勞動(dòng)糾紛可怕嗎？ 給大家分享一個(gè)我們顧問單位的做法——該出手時(shí)就出手。 這個(gè)顧問單位的高管班子在去年做了一次交接。新班子上臺(tái)后修改了很多管理制度，公司的管理日趨規(guī)范，所以習(xí)慣了老辦法員工就有要聯(lián)合對(duì)抗的勢(shì)頭。其中有一個(gè)特別活躍的“帶頭份子”很不配合，新的總經(jīng)理很果斷拍板：即使后面有仲裁也就仲裁了，但團(tuán)隊(duì)氛圍不能亂。最后這個(gè)員工是自己離職走的，但走了之后不甘心提了仲裁，公司還是沒有退步，委托我出庭應(yīng)訴。員工知道自己理虧，結(jié)果公司收到了最好的結(jié)果，按照未到庭撤訴處理，沒有任何責(zé)任。 作為企業(yè)發(fā)展顧問，看過很多企業(yè)的變革，想說的是，很多勞動(dòng)糾紛恰似改革陣痛，新老制度交替時(shí)，陣痛不可避免，但堅(jiān)定規(guī)范管理、果斷應(yīng)對(duì)的魄力，能助力企業(yè)沖破阻礙。唯有忍得一時(shí)痛，方能換得長(zhǎng)遠(yuǎn)興，企業(yè)方能在變革浪潮中穩(wěn)健前行。所以為這個(gè)顧問單位領(lǐng)導(dǎo)人點(diǎn)贊：想得明白才能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)??

《論語》中“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”的論述，強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者的自身行為對(duì)團(tuán)隊(duì)影響力的重要性。 “其身正”的本質(zhì)，是要求領(lǐng)導(dǎo)者將自身視為企業(yè)最重要的“管理工具”——通過持續(xù)的行為校準(zhǔn)，構(gòu)建“信任-認(rèn)同-追隨”的影響力鏈條。在VUCA（多變、不確定、復(fù)雜、模糊）時(shí)代，這種基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，比傳統(tǒng)威權(quán)管理模式更能適應(yīng)柔性組織和知識(shí)型員工的需求。正如管理學(xué)家彼得•德魯克所言：“領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是定義并活出組織的價(jià)值觀。”

“處世讓一步為高，退步即進(jìn)步的張本”這一古訓(xùn)，蘊(yùn)含著深刻的辯證智慧，對(duì)企業(yè)發(fā)展同樣具有重要啟示。 一、戰(zhàn)略層面：以退為進(jìn)的布局藝術(shù) 1. 市場(chǎng)取舍的智慧 企業(yè)可借鑒"退步即進(jìn)步"的邏輯，主動(dòng)放棄低效市場(chǎng)（如收縮虧損業(yè)務(wù)線），將資源集中于核心優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。典型案例包括IBM在2010年代剝離硬件業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型認(rèn)知解決方案和云服務(wù)，利潤(rùn)率提升47%。 2. 技術(shù)迭代的緩沖策略 特斯拉2014年開放專利看似讓步，實(shí)則推動(dòng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，擴(kuò)大電動(dòng)汽車生態(tài)圈，其市場(chǎng)份額在專利開放后三年增長(zhǎng)215%。 二、管理維度：柔性領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)踐 1. 決策容錯(cuò)機(jī)制 谷歌"20%自由時(shí)間制度"表面損失工時(shí)，實(shí)則激發(fā)員工創(chuàng)造力，Gmail、AdSense等明星產(chǎn)品均源于此。 2. 層級(jí)壓縮實(shí)驗(yàn) 海爾"人單合一"模式削減中層管理，看似削弱控制力，卻使市場(chǎng)響應(yīng)速度提升60%，孵化出4000多個(gè)小微創(chuàng)新單元。 三、競(jìng)爭(zhēng)策略：非零和博弈的實(shí)踐 1. 競(jìng)合關(guān)系的構(gòu)建 蘋果與三星在芯片領(lǐng)域的合作（2017-2022年采購(gòu)83億美元芯片），使雙方在終端市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)仍保持供應(yīng)鏈穩(wěn)定。 2. 價(jià)格戰(zhàn)的破解之道 云南白藥在牙膏市場(chǎng)避開與巨頭的直接對(duì)抗，聚焦"中藥護(hù)齦"細(xì)分領(lǐng)域，以溢價(jià)策略實(shí)現(xiàn)23%年復(fù)合增長(zhǎng)率。 四、文化構(gòu)建：謙遜組織的競(jìng)爭(zhēng)力 1. 危機(jī)意識(shí)的制度化 微軟納德拉推行的"成長(zhǎng)型思維"，將企業(yè)從"know-it-all"轉(zhuǎn)為"learn-it-all"文化，使云業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額5年內(nèi)從8%升至21%。 2. 利益共享機(jī)制 福耀玻璃美國(guó)工廠采用利潤(rùn)分成制，將人工成本占比從42%降至28%的同時(shí)，勞動(dòng)生產(chǎn)率提升35%。 關(guān)鍵實(shí)踐框架： 1. 戰(zhàn)略忍耐力評(píng)估矩陣（短期損失VS長(zhǎng)期價(jià)值） 2. 資源再平衡周期（建議每18個(gè)月評(píng)估一次業(yè)務(wù)組合） 3. 合作溢價(jià)指數(shù)（衡量生態(tài)伙伴帶來的隱性收益） 元甲模式開啟法律生態(tài)圈，元甲黃校長(zhǎng)將元甲模式分享給各大律所，創(chuàng)造共贏的局面。 當(dāng)代企業(yè)面臨的VUCA環(huán)境，恰恰需要這種"讓一步"的哲學(xué)：2019年麥肯錫研究顯示，具備戰(zhàn)略彈性的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)下行期恢復(fù)速度快于同行2.3倍。正如亞馬遜貝索斯所言："聰明的人永遠(yuǎn)在修正自己的觀點(diǎn)，愚蠢的人則固執(zhí)己見。"這種進(jìn)退之間的動(dòng)態(tài)平衡，正是基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)的核心修煉。