如何培養和選擇企業接班人成為擺在很多民營企業家身上不得不面對和思考的問題，企業做得越大，在細分領域越有影響力，越是要考慮接班人問題，這個接班人可以是二代，也可以是職業經理人，而不管是誰，最重要的是要選擇一位合適的能夠帶領企業在新環境下邁上新臺階的人，如何選？如何傳？如何培養？都是需要企業慎重考慮的事。

企業如何培養接班人？需要一個什么樣的步驟？培養一個接班人需要多少年？ 企業按照自己的規模，選擇在每一批進入企業中的人，選擇一個最優秀的來進行培養，五至七個為好，至少三個。觀察與了解一個人需要至少五年的時間，培養和選拔一個人至少也是五年的時間，在高層崗位上還要鍛煉五年左右的時間積累經驗、人脈和影響力，并開始進行接班的組閣準備等等。所以完成對接班人的培養和選拔至少需要十到十五年的時間，壓縮時間必然產生質量問題，不是能力問題就是品行問題，不是品行問題就是對企業的忠誠問題，必須選擇與企業同呼吸、共命運的人，完全把自己的事業生命融入企業的人。

50后、60后、70后創一代的課題，他們的企業正面臨著傳承和交班的困惑。 僅從財富傳承的角度講，富不過三代幾乎成了中國人的宿命。那么基業或企業呢？至少中國大陸的企業正面臨著前所未有的考驗。我們看到的是：很多50后、60后、70后的創一代正面臨這樣的尷尬，他們的兒女大都經歷過很好的教育，卻有很多都看不上父輩辛苦創下的基業，企業正面臨后繼無人的局面，創一代們不得不在自己創立的事業舞臺上苦苦支撐，至今都未能享受到事業和財富帶來的天倫之樂。 　　A企業，曾經是行業的奠基者，后來者早已經遠遠走在了前面，而自己的企業因理念老化、團隊老化、機制老化而后繼乏力，但接力棒怎么都交不出去，……； 　　B企業，創業者曾經是行業的領頭羊，但兒女留學歸來立志要成為第一代，而不愿意活在富二代的光環下，……。 　　C企業，兒子還在美國的大學讀大二，老板去年剛剛做完手術的第三天，就回到工作崗位上了，因為企業一天都離不開他，……。 世界上有一種蝴蝶，叫帝王蝶，可能是世界上知名度最高的蝴蝶，體重不過6克重。 　　成就其美名不僅因為它的美麗，更因為它的遷徙，它是世界上唯一的遷徙性的蝴蝶，令人不可思議的是這個遷徙必須經過四代的接力才可能完成。 　　現在，越來越多的人都知道了，財富的傳承必須借助完善的信托機制，才可能富過三代；而基業的傳承，不僅僅財富傳承那么簡單，需要像帝王蝶那樣基因式安排來完成一代又一代的接力。這個基因從哪里來？ 日本企業傳承中“基因式的安排”包括：1、廠訓、家規+堅守；2、有兒傳兒，無兒傳婿，無兒無女立子以傳；3、固守本業，精益求精，持續改良。從日本企業的傳承中可以看出，他們把血緣關系當作傳承的法寶，尤其是以立子以傳為代表，同時也不難看出他們的傳承深受中國儒家文化的影響。 日本的經驗無法照搬中國來，因為儒家文化的影響雖然還在，但根基早已經動搖了。加之我們國家還遠沒有建立起西方社會那樣的外部保障機制和體系，卻也無法跳出以人為本的傳承脈絡，唯一可以做的功課就是團隊的傳承，關鍵是核心團隊的傳承。聯想、阿里和萬科的成功之處，其實都是核心團隊的傳承。　 我們團隊的《企業結構治理》體系和課程，重中之重的是企業的組織結構治理，把傳統文化的經脈和現代企業結構融為一體，把核心團隊的培養和建設當作如生命的傳承一樣重要。為企業的基業長青保駕護航。

《論語》中“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”的論述，強調了領導者的自身行為對團隊影響力的重要性。 “其身正”的本質，是要求領導者將自身視為企業最重要的“管理工具”——通過持續的行為校準，構建“信任-認同-追隨”的影響力鏈條。在VUCA（多變、不確定、復雜、模糊）時代，這種基于價值觀的領導力，比傳統威權管理模式更能適應柔性組織和知識型員工的需求。正如管理學家彼得•德魯克所言：“領導者的首要任務是定義并活出組織的價值觀。”