有人將21世紀稱之為信息時代，也有人稱之為網(wǎng)絡(luò)時代，我們將它簡稱為e 時代更為形象和具有代表性。面對e 時代的變遷，我國集團房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，而財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心。隨著集團房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)做大做精，管理層對信息的需求和預(yù)期發(fā)生改變，傳統(tǒng)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)必須更新。實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化是集團房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)信息化建設(shè)中最關(guān)鍵的問題。因此在新項目開發(fā)初期必須以資本投入為中心進行財務(wù)預(yù)算管理。由此可見，集團總部的成本管理工作前期最為關(guān)鍵。關(guān)于淺議e時代集團房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)管理的法律問題，大律網(wǎng)小編為大家整理了建筑工程律師相關(guān)的法律知識，希望能幫助大家。

有人將21世紀稱之為信息時代，也有人稱之為網(wǎng)絡(luò)時代，我們將它簡稱為e 時代更為形象和具有代表性。隨著以網(wǎng)絡(luò)為代表的信息技術(shù)的迅速發(fā)展，全球房地產(chǎn)業(yè)也開始了一場深刻變革，一方面是智能化住宅小區(qū)開始走入普通人的生活；另一方面是房地產(chǎn)經(jīng)營方式更加突出信息時代的特點。近幾年來，我國住宅與房地產(chǎn)業(yè)每年拉動經(jīng)濟增長1.5%～2%，住房建設(shè)投資額以 7%的增幅上升，已成為拉動國民經(jīng)濟增長的主要動力之一。特別是國家作出“讓房地產(chǎn)成為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)”的決策，以及住房分配貨幣化等一系列政策的全面實施，進一步確定了房地產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的支柱地位和作用。面對e 時代的變遷，我國集團房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，而財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心。

目前大部分集團房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開展財務(wù)核算電算化，提高了財務(wù)部門的工作效率，但也存在一個共同的缺陷，它只是簡單模仿和照搬手工流程，將一項項相對獨立的工作搬到計算機中，并通過一個個相對獨立的子系統(tǒng)（如工資核算系統(tǒng)、固定資產(chǎn)核算系統(tǒng)）完成相應(yīng)的工作，它所反映的資金流信息往往滯后于物流信息，缺乏會計數(shù)據(jù)傳輸?shù)膶崟r性。在經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變的今日，信息的實時性決定了它的有用性和控制力度。當一筆超標準的采購費用發(fā)生時，或一筆非法事件的發(fā)生，會計信息的滯后性使資金流不在嚴格地受控運行。隨著集團房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)做大做精，管理層對信息的需求和預(yù)期發(fā)生改變，傳統(tǒng)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)必須更新。實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化是集團房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)信息化建設(shè)中最關(guān)鍵的問題。怎樣實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化，以達到真正有效的經(jīng)營運作控制，實現(xiàn)信息高度集成，這就是筆者所探討的主題。

一、立項、規(guī)劃環(huán)節(jié)的預(yù)算控制

新項目開發(fā)應(yīng)進行財務(wù)預(yù)算管理，即以資本預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式。新項目的開發(fā)面臨極大的經(jīng)營風險，這是因為必須投入大量的資本，而未來收益又具有極大的不確定性。因此在新項目開發(fā)初期必須以資本投入為中心進行財務(wù)預(yù)算管理。

1.立項環(huán)節(jié)的控制

各開發(fā)公司新項目立項時須向集團總部提交《立項請示》和詳細的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團立項聽證會討論通過。《可行性研究報告》除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：

●成本費用估算和控制目標及措施；

●投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；

●稅務(wù)環(huán)境及其影響；

●資金計劃；

●《競投方案》；

●投資風險評估及相應(yīng)的對策；

●項目綜合評價意見。

2.規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的控制

總體規(guī)劃設(shè)計方案，應(yīng)首先上報集團領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后進入下一設(shè)計階段（如小區(qū)設(shè)計、單體設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都須要求設(shè)計單位出具《設(shè)計概（預(yù)）算》，并在與上一階段的概（預(yù)）算進行認真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制《建造成本概（預(yù)）算》，確定各成本單項的控制目標。

關(guān)于施工招標環(huán)節(jié)的成本控制、施工過程的成本控制、設(shè)備管理、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制、工程結(jié)算管理等一般均由各開發(fā)公司依據(jù)各自的特點在預(yù)算范圍內(nèi)靈活處理。

由此可見，集團總部的成本管理工作前期最為關(guān)鍵。新開發(fā)項目經(jīng)認證審核后，各開發(fā)公司在財務(wù)分析子系統(tǒng)中，編制有關(guān)項目的階段性預(yù)算，從財務(wù)管理的角度，把各種控制項用相應(yīng)的科目和部門進行反映和控制，因此，在管理軟件中需要進行預(yù)算管理科目的設(shè)置，如“在建工程”設(shè)置為“部門核算”以便在各成本費用發(fā)生的同時，可以在總賬中按部門錄入其發(fā)生額，在進行數(shù)據(jù)處理時，可以按照部門進行歸類匯總，在將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息輸出時，按部門、科目將預(yù)算和實際發(fā)生額進行對比分析。以便集團公司高級管理層根據(jù)管理需要，對項目進行預(yù)算控制。[page]

二、項目開發(fā)環(huán)節(jié)的財務(wù)控制

1.房地產(chǎn)開發(fā)成本的核算

（1）成本歸集對象。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進行成本核算時，像其他行業(yè)一樣。首先應(yīng)該確定成本歸集對象，即成本核算單位。對于小規(guī)模的開發(fā)，如單幢或幾幢房屋的開發(fā)，這個問題比較容易解決，可以將全部開發(fā)量作為成本歸集對象，設(shè)立一個成本核算單位。但是對大規(guī)模的開發(fā)，如街坊改造或小區(qū)開發(fā)，就必須科學(xué)地確定成本歸集對象。在這種情況下，筆者認為成本核算對象不能過細（如以單幢為單位），因為這樣做勢必會增加工作量，使核算工作繁瑣化。相反，也不能簡單地以整個小區(qū)為核算單位，因為一個小區(qū)從開始建設(shè)到完全建成往往需要幾年的時間，這樣做勢必使成本核算資料滯后，失去其在管理上的作用。筆者認為：應(yīng)該以房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程內(nèi)容和工期進度作為確定成本歸集對象的主要依據(jù)。對大的開發(fā)項目應(yīng)該適當分塊，比如將一個小區(qū)內(nèi)不同類型的商品房按不同的開發(fā)期進行分塊，利用信息系統(tǒng)對集團公司所屬的分公司、分小區(qū)、分區(qū)塊進行編碼分級管理，明確所屬級次及隸屬關(guān)系。

（2）成本項目的設(shè)立。正確劃分成本項目，可以客觀地反映產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，便于分析研究降低成本的途徑。按現(xiàn)行的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計制度規(guī)定，“開發(fā)成本”作為一級成本核算科目，企業(yè)應(yīng)在該科目下，根據(jù)自己的經(jīng)營特點和管理需要，選擇成本項目，并據(jù)此進行明細核算。如何確定成本項目？筆者認為成本項目不能太多，對于發(fā)生次數(shù)較少，特別是單筆發(fā)生的費用，應(yīng)盡量合并。如各種配套費用支出，可設(shè)立一個“配套費用”明細科目進行核算。而對金額較大并陸續(xù)發(fā)生的費用應(yīng)單獨設(shè)立科目核算。如土地費用、土建費用及設(shè)備費用，特別是土建費用，如系分合同發(fā)包的還應(yīng)該按合同進行明細核算，以便能隨時了解工作量進度和付款情況，并為工程的竣工決算提供資料。對公司要求的項目進行分類、分級核算。

企業(yè)的間接費用主要包括管理費用、財務(wù)費用和銷售費用。按現(xiàn)行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計制度規(guī)定，這些費用應(yīng)作為期間費用，直接計入當期損益。筆者認為，這樣處理，對部分費用來說，有悖于會計的配比性原則。比如，為項目貸款而支付的利息以及項目的前期銷售費用，這些費用的特點是數(shù)額較大、受益對象明確，如果在受益對象實現(xiàn)銷售之前，就將其列入損益類科目進行核算，勢必會形成虛假的財務(wù)成果，不能客觀地反映企業(yè)的實際經(jīng)營情況。因此，筆者認為，對受益對象明確的貸款利息和前期銷售費用應(yīng)視同資本性支出進行核算。前者列入“開發(fā)成本”，作為成本項目的一個組成部分；后者可在“遞延資產(chǎn)”科目下開設(shè)明細專戶進行核算，待開發(fā)產(chǎn)品實現(xiàn)銷售后，再轉(zhuǎn)入“銷售費用”科目。然后按成本對象進行歸集分配。

2.網(wǎng)絡(luò)化反饋式成本控制

公司高級管理層根據(jù)管理需要，根據(jù)期初編制有關(guān)項目的預(yù)算信息系統(tǒng)，隨著項目的進展，將有關(guān)業(yè)務(wù)信息錄入賬務(wù)系統(tǒng)，使用資金單位在旬末的3日前，將需求資金計劃按類別填報、錄入資金數(shù)據(jù)庫，經(jīng)各開發(fā)公司、總公司經(jīng)理等授權(quán)逐級批準后，由網(wǎng)上發(fā)布到執(zhí)行分公司或部門，按批準計劃分配資金。計算機系統(tǒng)通過不相容崗位分離和權(quán)限的設(shè)置，使各業(yè)務(wù)崗位相互稽核，資金在授權(quán)范圍內(nèi)審批和使用，杜絕先斬后奏現(xiàn)象，以往具有權(quán)力特征的資金使用，通過資金計劃管理信息系統(tǒng)得到規(guī)范。資金的使用在網(wǎng)絡(luò)上向公司決策層公開，堵塞資金使用中的漏洞。系統(tǒng)對超預(yù)算的項目給予報警提示，實現(xiàn)對項目的事中控制。通過項目計算機系統(tǒng)功能提供多種條件進行統(tǒng)計與查詢，給公司高級管理層提供查詢分析的依據(jù)。同時可以就成本控制情況進行跟蹤分析，不僅可以了解該項目的當前狀況，而且可以跟蹤了解形成目前狀態(tài)的明細事項，從而可以從源頭對異常現(xiàn)象進行分析，有針對性地采取措施。期末，管理者通過項目進行預(yù)算分析，為對相關(guān)責任中心和責任人進行業(yè)績考核提供定量分析資料。辦公自動化使資金運作效率大大提高，同時也對高層管理人員形成了制約。[page]

三、銷售環(huán)節(jié)的財務(wù)控制

1.加強房屋銷售的計劃性和價格的準確性。利用信息化銷售管理系統(tǒng)對房屋的竣工時間、戶型、數(shù)量進行計算機統(tǒng)計，銷售部門負責房屋的銷售預(yù)定，企管部物價科根據(jù)市場調(diào)查、成本數(shù)據(jù)、歷史價格及周邊房地產(chǎn)價格進行綜合評審，向價格管理部門申報房屋的銷售價格，企管部物價科對銷售違價有處理權(quán)包括處罰權(quán)。各分公司銷售部在每旬前3天通過全公司的銷售信息網(wǎng)絡(luò)集合旬回款計劃，每天將房屋銷售情況輸入計算機，將銷售房屋的種類、戶型、合同號、價格、房款總額、款項回籠等到信息通過因特網(wǎng)傳送到總公司資金數(shù)據(jù)庫，使公司高級管理層能隨時通過計算機網(wǎng)絡(luò)了解市場動態(tài)，了解各分公司的銷售及存量房的情況，適時調(diào)整營銷策略。

2.提高銷售工作的透明度。通過計算機網(wǎng)絡(luò)信息管理使銷售工作的透明度提高，公司高級管理層可以通過計算機網(wǎng)絡(luò)對客戶了如指掌，以往銷售人員動不動就要挾經(jīng)理，銷售人員吃里扒外，采用與客戶聯(lián)手暗地抄房獲取房屋銷售差價等手段，來對付公司的情況都在高度透明的計算機網(wǎng)絡(luò)管理下不復(fù)存在。