企業(yè)負責管理外包項目的項目經(jīng)理更清楚，常常在最后一星期才知道外包商不能如期完成。歐美地區(qū)的外包項目多以實際工作天數(shù)來計算項目的投資，因此項目延誤會促使項目超支。項目經(jīng)理需要有效地監(jiān)控外包項目的進度和風險，才能避免項目的延誤，避免額外付出的開發(fā)費用。我們可以借用歐美這種管理觀念來管理國內(nèi)的定額外包項目，以保證項目能夠在預(yù)定的時間內(nèi)完成。一些外包商為了避免繁瑣的文書工作，往往會宣稱合約簽訂前所提供的計劃便是整個項目計劃。確認了外包商的項目計劃后才能夠正式地啟動項目，開始對項目進行監(jiān)控。關(guān)于讓外包項目按時完成的法律問題，大律網(wǎng)小編為大家整理了建筑工程律師相關(guān)的法律知識，希望能幫助大家。

曾經(jīng)參與項目開發(fā)的技術(shù)人員都知道，開發(fā)過程的壓力相當大，基本上每天都要加班。在項目接近完成的階段更可能把周日都“搭上”，但還是經(jīng)常不能如期完工。企業(yè)負責管理外包項目的項目經(jīng)理更清楚，常常在最后一星期才知道外包商不能如期完成。那么，該如何才能避免延誤呢?

在亞太地區(qū)，絕大部分外包項目都是以一個固定價格來實施的，這種合約模式常常會給企業(yè)一個錯誤的觀念：項目延誤只會帶來不便，不會影響項目投資。實際上，任何項目延誤不單是帶來不便，更可能會直接影響企業(yè)的運作和利益。如果一個新的業(yè)務(wù)因為軟件或相關(guān)信息沒有準備好而不能如期推到市場上，讓別的企業(yè)占了先機，這對企業(yè)的影響有多大?或者一個項目的開發(fā)目的是為了簡化內(nèi)部流程、提高工作效率，項目的延誤會延長目前的運作瓶頸，增加企業(yè)的運作開支。這些都能直接或間接影響企業(yè)的利益，而不單是開發(fā)投資是否增減的問題。

歐美地區(qū)的外包項目多以實際工作天數(shù)來計算項目的投資，因此項目延誤會促使項目超支。在這種情況下，避免項目延誤是項目經(jīng)理管理能力的一個重要衡量指標。項目經(jīng)理需要有效地監(jiān)控外包項目的進度和風險，才能避免項目的延誤，避免額外付出的開發(fā)費用。我們可以借用歐美這種管理觀念來管理國內(nèi)的定額外包項目，以保證項目能夠在預(yù)定的時間內(nèi)完成。

建立自己的項目計劃

作為一個項目經(jīng)理，千萬不要采用外包商提供的項目計劃來進行監(jiān)控，以為這樣可以省去項目計劃的工作。縱然是外包項目，項目經(jīng)理也需要親自制定一個完整的項目計劃，才能夠知道整個項目的工作量、評估出跟外包商談判項目的價格、確定好項目需要哪些技術(shù)人員、衡量外包商是否擁有充分的資源以及判斷外包商所承諾的開發(fā)時間是否可行。

企業(yè)建立好項目計劃，也應(yīng)要求外包商在項目開始前提供一個完整開發(fā)計劃。一些外包商為了避免繁瑣的文書工作，往往會宣稱合約簽訂前所提供的計劃便是整個項目計劃。外包商這樣做只說明一點:他們并沒有一套完整的開發(fā)管理體系和項目管理的機制，他們的項目管理人員是一名不太稱職的項目經(jīng)理。任何一個稱職的項目經(jīng)理都應(yīng)該了解這一點：合約談判期間所制定的初步項目交付計劃并不全面，需要根據(jù)項目的實際合約內(nèi)容進一步進行修改，要補充上實際的工作量、資源的調(diào)派和需要的時間才能夠成為一個可行的計劃。

拿到外包商交來的項目計劃后，要詳細地跟本企業(yè)的計劃進行比對和審核，從而了解外包商對整個項目的流程、內(nèi)容、估計的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時澄清并建立共識。確認了外包商的項目計劃后才能夠正式地啟動項目，開始對項目進行監(jiān)控。

關(guān)注進度評估

外包合約必須明確規(guī)定外包商需要定期提供進度報告。我看過很多項目的進度報告，內(nèi)容各有不同，但大部分都明確地說明已經(jīng)完成哪些部分的工作、哪些工作還在進行中、下次報告期間會開展哪一部分工作以及工作是否按時完成，更有采用紅、黃、綠等顏色來表示項目進度狀態(tài)的。這些信息，基本上只能讓管理層了解項目的概況，并不能讓項目經(jīng)理全面地把握項目的進度。

我認為，最好是要知道余下來的項目有哪些工作還沒有完成、需要多久才能完成、哪些工作還沒有開始、是否能如期開始以及計劃的資源有沒有變動。要是這些答案跟原計劃有差異，應(yīng)該馬上進行反思，深入了解還沒有完成的工作以及沒能按計劃開始的主要原因，從而跟外包商進行探討如何才能夠把項目納入正軌。已經(jīng)完成的工作，對我來說已經(jīng)是歷史，對項目能否如期完成已經(jīng)沒有多大的影響。還沒有完成或者還沒有開始的工作，才是項目的致命傷，才需要特別加以監(jiān)控。

對外包商所提供的進度報告需要加以確認，才能夠肯定所說的工作實際上是否如期完成，最理想的辦法是在每一個程序模塊完成后，要求外包商把有關(guān)程序的源代碼列出，并把有關(guān)測試的結(jié)果打印出來，讓技術(shù)人員和用戶代表核對結(jié)果，確認外包商所說的工作已經(jīng)完成。這確認的手續(xù)跟是否信任外包商完全是兩回事。這么做只是要確認項目的進度已經(jīng)按計劃順利完成，保證企業(yè)負責人能按時向企業(yè)老總等人匯報項目的準確進度。[page]

驗收要“如影隨形”

外包項目最大的風險并不是在開發(fā)過程中，而是在開發(fā)完成后。很多外包項目往往在進行驗收的過程中，才發(fā)現(xiàn)程序邏輯或者輸入數(shù)據(jù)欄目的編輯范圍出現(xiàn)問題，導致測試結(jié)果與實際所需不符，需要外包商進行大量修改而使項目延誤。有時，外包商會抱怨，認為錯不在他們。避免這類風險，最佳的辦法是在開發(fā)的過程中，驗收也同時進行，而不應(yīng)等待開發(fā)完成后才進行驗收。

很多企業(yè)在軟件開發(fā)過程中，把驗收列為開發(fā)項目的最后一項工作，其實這種觀念是不正確的。項目的驗收應(yīng)該跟隨項目的開發(fā)過程同時進行、同時開始、同時結(jié)束，才能夠保證最后的驗收過程順利完成。另一個開發(fā)軟件的誤區(qū)是讓開發(fā)人員生成測試數(shù)據(jù)來進行模塊測試或系統(tǒng)測試。

技術(shù)人員對業(yè)務(wù)運作的認識有限，只有用戶才真正知道數(shù)據(jù)所包含的范圍以及哪些信息屬于準確的數(shù)據(jù)。所以，一個有經(jīng)驗的項目經(jīng)理會要求用戶指派代表參與項目的進程，協(xié)助進行模塊和系統(tǒng)的測試工作，并由用戶建立所需的測試數(shù)據(jù)，再讓技術(shù)人員進行測試。每一個模塊所需要的測試數(shù)據(jù)都應(yīng)該由用戶代表提供。外包項目的測試工作也應(yīng)該采用這方法進行才能避免項目交付后出現(xiàn)紛爭。外包商在交付每一個模塊的源代碼列表和測試報告時，需由企業(yè)的用戶與技術(shù)人員共同確認，保證測試結(jié)果與用戶所提供的數(shù)據(jù)產(chǎn)生的結(jié)果一致，最后系統(tǒng)驗收才能順利完成而不致有重大的延誤。

合理調(diào)配時間

管理一個外包開發(fā)項目，比內(nèi)部開發(fā)更為復雜，需要建立更多的“里程碑”及時來監(jiān)控項目的進度;需要更多的溝通與協(xié)調(diào);更需要企業(yè)員工不斷地配合外包商進度，提供所需的數(shù)據(jù)以供測試。這些都需要額外的時間來處理。

一般來說，一個內(nèi)部開發(fā)項目如果需要500個工作天來完成的話，里面有50～75個工作天是項目管理的時間，約占項目總工作量的10%～15%。同樣500個工作天的外包項目則需要外加75～110天的項目管理時間來管理這個外包項目。就是說企業(yè)管理外包商的工作量，是整個項目工作量的15%～22%。當然，這些數(shù)據(jù)只能作為軟件開發(fā)外包項目參考之用，個別項目與個別外包商都有不同的管理需求。但是，千萬不要假設(shè)外包就可以免去管理的需求，這是項目管理不變的定律。