聯營體是為一項工程而結合的伙伴人組織，因此，工程項目的一次性特點也是聯營體承包工程的精點。聯營體隨著項目的招投標開始而組建，隨項目競爭中標、承包實施、交工驗收、工程決算的完成而結束。簽訂聯營體協議。訂立聯營體章程。關于淺議聯營體承包工程的法律問題，大律網小編為大家整理了建筑工程律師相關的法律知識，希望能幫助大家。

聯營體承包工程是相對一家承包商獨立承包工程而言的承包方式，即由一個國籍或不同國籍營體承的兩家或兩家以上具有法人資格的承包商以協議方式組成聯營體，以聯營體名義，共同參加某項工程的資格預審、投標簽約并共同完成承包合同的一種承包方式。它與合資方式組成合資公司相比，是一種較松散的、易操作的聯合方式。特別是在一些大型工程、總承包工程、國際招標工程中，承包商常以這種方式參與競爭。它是國際工程承包中的一種慣例，在國內招標項目中也越來越多地得到應用。

聯營體是為一項工程而結合的伙伴人組織，因此，工程項目的一次性特點也是聯營體承包工程的精點。聯營體隨著項目的招投標開始而組建，隨項目競爭中標、承包實施、交工驗收、工程決算的完成而結束。如果沒有中標，則隨著招投標工作結束而結束；聯營體本身不是獨立的法人單位，但它是參與工程競爭與承包實施工程的實體，它必須由有獨立法人的承包商聯合組建；聯營體是靠聯營成員之間訂立的聯營體章程和聯營體協議來達到合作目的；對業主，聯營體是以聯營體授權的主辦人代表所有聯營體成員承擔責任、接受指示和履約合同；聯營體是以主辦人為核心聯營各方參與的聯營體項目經理部來組織實施工程。

在國際工程承包市場上，聯合承包工程已成為我國公司進入國際承包市場的一種策略。近年來，工程承包項目逐漸向高、精、包工程尖方向發展，有的工程規模十分浩大，在傳統的單一工程設計、承包工程之外，業主尋求多元化的服務傾向越來越明顯，工程承包所提供服務的復雜程度也在增加，單獨一家公司難以獨立完成，除此之外，還有：

1、這種承包方式由于多家聯合，資質互補，資金雄厚，在技術和管理上、報價與投標策略上可以集各家之長，競爭優勢明顯。

2、它是承包商避免相互間過度競爭、市場占有與利益分配、增加整體抵御風險能力的一種選擇。

3、是承包商沖破地區、行業、國界封鎖，拓展市場的有效手段。

4、針對具體項目，它也是承包商在投標策略上的一種選擇。

在國際招標工程中，外國承包商與工程所在國的承包商組成聯營體，往往能享受到工程所在國的一些優惠政策，如世行、亞行貸款項目都有在評標中享受75%的國內優惠政策。

聯營體的組建

當一個承包商準備參加資審或投標某項工程的，在綜合分析市場競爭情況與自身實力后，對無法單獨完成或聯營承包中標的機會更大時，那你就可以作為聯營體的主辦人組建聯營體（有時還決定于業主是否允許以聯營體的形式參加競爭）。也有可能別的承包商在另外的項目中主動邀請你成為聯營體成員時，那你就作為聯營體成員參與聯營體的組建工作。聯營體的組建有以下步驟：

選擇聯營伙伴。選擇聯營伙伴要以達到聯營的目的為條件，選擇資信好、愿意合作的承包商為對象。選擇好的合作伙伴是聯營成功的關鍵。

簽訂聯營體協議。聯營體協議是聯營體合法成立的法律文件，由于聯營體本身是一個松散的臨時性組織，所以，聯營體協議的簽訂是保證聯營體在相當長的一段時間里正常運轉的基礎。必須把聯營體組織者的經營指導思想和聯營目的與聯營各方取得一致，達成共識。協議內容大致包括：聯營體名稱、聯營體工作范圍、聯營體各方的權益和義務（包括參股比例、資金投入、盈虧、轉讓、保函和擔保等）、聯營體的管理機制和工程任務劃分、協議期限等內容。

訂立聯營體章程。如果簽訂聯營體協議是聯營體組建合法性的標志的話，訂立聯營體章程則是聯營體運行的內部規章。聯營各方應根據聯營體協議訂立聯營體章程，章程內容包括：聯營體宗旨，聯營體性質與任務劃分，聯營范圍和責任，聯營體的組織機構和管理模式，資金、設備、周轉材料、管理費用的分攤比例與投入方式，盈虧、風險、債務承擔方式與比例，內部糾紛的仲裁處理，章程的修改、理解與失效等。

如果項目規模不大、聯營時間不長，可以只簽訂聯營體協議，而把聯營章程的內容合并在聯營體協議中。

成立聯營體領導機構。領導機構的名稱與形式要按聯營體協議和章程的要求來組建。一般是由聯營體各方高級管理者組成董事會，主辦方代表任董事長，其辦事機構和職責應在聯營協議中規定。

成立聯營體工作機構。此時的工作機構，只是以聯營體的主辦方為主，按聯營體協議組織的由各方參加的旨在主持項目的資格預審和項目投標的臨時機構，負責項目的資格預審與投標工作。

聯營體的資格預審

無論是資格預審還是資格后審，能否通過資審關是投標人成功獲得項目的先決條件，其重要性不可忽視。資格預審通不過，即意味著喪失

失了承攬該項目的機會，資格后審如通不過，不僅喪失了承攬項目的機會，還意味著為此進行投標報價所花費的大量人力和物力也全部付之東流。

以FIDIC條款為合同條件的項目，在資審文件中對聯營體的資審條件和資料要來都有具體條款說明，報送資審資料時要認真研究。應注意有的資審文件中對聯營體各方資審數量標準的限制（不同的項目可能要求不同），如：1、對“一般經驗、財務狀況”中列出的資審標底聯營體主辦人要達到80%的標準要求，其它合伙人應符合40%的標準要求；聯營體必須集體滿足資審要求的“人員能力、設備能力、財務能力”的標準，因此，聯營體各方的相關數值要加在一起以達到聯營體的總體能力；聯營體各方必須各自提供經審計的“資產負債表和訴訟歷史情況”等。

2、聯營體的“總流動資產和營業額”應符合業主要求標準，其中主辦人至少達到標準要求的50%.3、資審后再組成聯營體以及已通過資審的聯營體成員發生變動，都必須由業主在投標截止期限之前以書面形式批準。但這兩種情況被批準的可能性不大，所以，資審前組成聯營體或保證資審后的聯營體不變，也是必須重視的問題。

4、如果資審文件中有國內優惠的規定，在有國外公司參加的中外聯營體中，欲申請在評標中享受國內優惠，一般要符合下列條件：國內的一個或幾個合伙人分別滿足國內聯營體享受國內優惠的條件，或國內合伙人或合伙人們應證明他（們）在聯營體中的收益不少于50%，并通過聯營體協議中的利潤和損失分配條款加以證實；國內一個或幾個合伙人按所提方案，至少應完成除暫定金額外的合同價格50%的工程量（但必須具有資格完成這部分工程量），并且上述的50%不應包括國內合伙人（們）擬進口的任何材料或設備。

值得注意的是，聯營體在報送資審資料時除滿足資審標準外，要體現聯營體各方的個體優勢。聯營體提交的資審資料中要附上聯營體協議書和聯營體授權的主辦人，該授權應以聯營體成員的合法代表簽署的授權書為證明。

聯營體的投標聯營體通過資審后，主要精力集中在投標報價，這是體現聯營體優勢、達到聯營體目的的關鍵一環，也是聯營階段容易出問題的一環。因為投標成功與否是一未知數，但聯營各方自此就要為之付出人力、物力和財力，各方必須按聯營體協議要求做自己分工的事，出自己應出的那份力。聯營體的主辦人則要起到主辦、協調的作用。特別注意的是：

1、投標報價要充分體現聯營體的優勢。優勢體現在報價的競爭性、施工方案的先進性。

2、投標過程要有分工，又要有合作，各方都要對整個工程作出一個估價，互相比較、研究、統一。

3、提前做好資金投入準備，確保保函或擔保按時按要求開出。投標保證金和履約保函（如中標）要以聯營體的名義提交。

4、在招標文件中對聯營體的投標書一般都有明確的要求，包括：投標書和中標后的協議書聯營體各方應予以簽署，以使所有聯營體成員均受法律約束；應推薦一家聯營體成員作為主辦人，且應提交一份由所有聯營體成員的合法代表簽署的授權書；應授權聯營體主辦人代表任何和所有聯營體成員承擔責任和接受指示，而且整個合同的實施（包括支付）應全部由聯營體主辦人負責：所有聯營體成員應共同地和分別地對按合同條件實施合同承擔責任，并要在授權書及投標書和協議書（如中標）中應對此作出聲明；一份由聯營體成員法人代表或其授權人簽署的聯營體協議書應隨投標書一并提交等。

由于一般承包商以獨立投標人參加投標的經驗很多，當以聯營體的形式投標時，一定要認真閱讀和研究招標文件中有關聯營體的條款。

聯營項目的實施項目中標后，應立即組建一個以主辦人為核心聯營各方參與的項目經理部，該經理部既是對外的唯一窗口，代表聯營體與業主、工程師及有關機構聯系工作、接受指令，向業主負責，又是項目實施的組織者，負責工程指揮與協調，向聯營體董事會和聯營各方負責。

1、聯營體項目經理部的項目經理一般由聯營體的主辦承包商派出，并得到聯營體各方的法人授權。如無合適人選，也可從社會上聘用。

2、聯營體項目經理部應實行項目經理負責制，經理部的其他成員應由聯營各方按責任大小比例委派合格人員參加。

3聯營體項目經理部應制定一套項目管理規章，使之能成為項目管理指南、履約合同的保證。

4、聯營體項目經理部在聯營體董事會的領導下，應成為項目的指揮中心、對外中心、成本核算中心、人財物的調度中心。

聯營體的性質決定了它的運作比獨家承包工程要復雜得多，遇到的問題也多。實踐證明，有聯營體組建半途而廢，有聯營體主辦人指揮不靈，有項目完了，但聯營各方不歡而散等失敗的例子，甚至走上經濟訴訟之路，不但沒有達到聯營目的，反而各自的聲譽受到損害。聯營體承包工程的成敗，關鍵在聯營體的組建階段，組建得好，聯營各方的優勢發揮、聯營體整體優勢的體現、以及聯營體的各項工作開展就有一個基礎，但要確保聯營體承包工程的成功，還必須注意到下面一些問題：

1、聯營各方必須是志愿的、志同道合的合作伙伴。

2、在平等的基礎上，由主辦人牽頭，經各方充分協商的、務實的、相互制約的聯營協議和聯營體章程是聯合、合作的關鍵。

3、在聯營體運作中，聯營體的主辦方要一碗水端平，以聯營體協議和章程行事，避免以主辦自居，大包大攬，要建立聯營各方高層的協商機制。

4、如果外國公司為聯營體主辦方，聯營體中中方的最高領導應定期了解、分析聯營項目的進展情況，及時發現問題，及時協商一致，也要避免上當受騙。

5、不能以企業管理代替聯營項目管理。聯營各方對項目的指令只能通過聯營體董事會下達項目經理部，不能直接給本單位派出的代表下達指令、指揮工作，更不能把企業的經濟核算混雜在聯營項目的工程成本核算中。