按與業主的關系劃分，國際承包工程的經營方式可分為總包、分包和勞務分包。國際承包工程的普遍問題是人員當地化問題，特別是在勞動力資源豐富，成本很低的發展中國家，利用當地人員和當地勞務是提高競爭力，控制成本所必需的。同期，一家中國公司在孟加拉承擔一條合同額為800萬美元的公路項目，中國人員為42個。這是中國的對外經濟交往業務管理體制的首次根本性的改革。由于政府管理體制的特殊性，使中國的國際承包工程的經營有其特殊的方式和特殊的矛盾。關于國際承包工程的經營方式的法律問題，大律網小編為大家整理了建筑工程律師相關的法律知識，希望能幫助大家。

獨資是指項目實施所需的資源主要由承包商提供，承包商自擔風險，自享利潤。

合資指的是和當地公司或其他國家的公司組成具有獨立法人資格的實體單位來進行項目實施，共同出資，共擔風險，共享利潤。

合營指的是與當地公司或其他國家的承包商就某一項目成立的不具有獨立法人資格的聯營體，參加投標，中標后聯營體負責項目實施，合作方按項目劃分分工，各自承擔自己負責部分的風險和利潤。

按與業主的關系劃分，國際承包工程的經營方式可分為總包、分包和勞務分包。

總包是指與業主直接簽訂合同，承擔項目的全部責任和風險。

分包是與總包簽訂合同，只承擔分包部分的責任和風險。

總務分包是指提供項目實施所需的勞務，通常是按完成的工程量收取勞務費用，即人員工資。

各種不同的經營方式都有其適用條件和有效范圍以及面臨的問題，沒有一般條件下的優劣之分。

例如，獨資總承包可以增加對項目實施的控制，但要面臨項目所在國政府以及國際金融機構的當地公司的保護。世界銀行和亞洲開發銀行提供資金的項目都對當地承包商提供7.5%的優惠，以保護當地公司。這一優惠只作標價比較，即外國公司的標價增加7.5%以后，再與當地公司進行標價高低的比較。與當地公司聯營可以獲得7.5%的優惠，但增加了項目實施的難度，以及當地公司經營不善帶來的連帶風險。

國際承包工程的普遍問題是人員當地化問題，特別是在勞動力資源豐富，成本很低的發展中國家，利用當地人員和當地勞務是提高競爭力，控制成本所必需的。如何有效的利用當地勞務及管理人員是中國公司還沒有完全解決的問題。

1993，日本的大林組在孟加拉承建一座合同額為6000萬美元的大橋，現場只有8個日本人。同期，一家中國公司在孟加拉承擔一條合同額為800萬美元的公路項目，中國人員為42個。1995年該公司承擔同樣規模的公路項目時，中國人員為27個，目前該公司在孟加拉實施1600萬美元的公路項目需要中國人員17人。在勞動力豐富的發展中國家，充分利用當地勞務，特別是管理人員，是國際承包公司擴展利潤空間的一個方向。

中國的國際承包工程有因體制問題產生的特殊形式。根據政府的規定，與境外的國家和地區的經濟交往屬于政府專營，只有經政府批準的企業才能從事對外經濟交往業務。1982年以前，中國的對外經濟交往業務只有對外貿易和對外經濟援助。隨著改革開放，外貿體制進行了改革，政府批準的可以從事對外貿易的企業逐年增加，但管理體制沒有根本的變化。直到2001年，為了應對國際貿易形式的變化，外經貿部宣布對外貿易管理體制由審批制改為登記制，任何中國的企業只要到外經貿部登記就可以從事對外貿易活動。這是中國的對外經濟交往業務管理體制的首次根本性的改革。

為了擴大中國企業對外經濟交往活動，推動中國的國際經濟合作，政府決定開展國際（包括香港和澳門）工程承包、勞務合作業務，統稱為對外經濟合作。從事對外經濟合作的企業必須經政府批準，才能從事對外經濟合作，簡稱為對外經營權。

1982年，在政府各主要職能部委管理范圍內，組建了14家對外經濟合作的企業，授予對外經營權。1984年，又在各省政府的管理范圍內，組建了第二批對外經濟合作企業，授予對外經營權。隨著改革開放，到目前為止，被授予對外經營權的企業已達到了1800多家企業。企業形式也由單獨組建對外經濟合作企業，轉為主要授權實體企業從事國際經濟合作。

目前，對外經營權仍是政府審批的項目。由于政府管理體制的特殊性，使中國的國際承包工程的經營有其特殊的方式和特殊的矛盾。

1、從歷史的因素看，有權從事國際承包工程和勞務合作的企業（簡稱外經公司）是政府依據其行政權力組建的。其基礎是政府的權力，而不是企業的能力。到境外承攬承包工程不是企業發展的自然需要，國際承包工程市場不是中國工程承包企業的自然延伸。形成了需要國際市場的企業沒有權力，有權力開拓國際市場的企業沒有能力實施項目的現象。市場與能力之間是由對外經營權所連接者的，造成在市場三要素（需要、愿望、能力）之外的第四個要素，權力。

2、由于有對外經營權的公司的成立背景，使其在開拓國際市場時必須以國內的實體企業為依托。普遍的情況是，項目的投標、實施都由國內的實體企業負責，以外經公司的名義參加投標、實施項目。外經公司負責信息收集、對外聯絡等工作，項目實施后收取一定比例的承攬費，作為對外經濟活動的收入，項目實施的經濟風險由項目實施單位承擔。沒有對外經營權的企業，必須與外經公司合作，以它的名義才能參與國際承包工程或提供勞務，形象的說法是“借船出海”。這種獨特的對外經營方式，業內稱為窗口型經營方式。從營銷學的角度分析，這種經營方式與貿易上的代理制有性質上的相同點，但更類似于營銷學中所講的定牌生產的方式。

3、在窗口型經營方式下，窗口單位和項目實施單位都是獨立核算的法人單位，關系是合作，合作的根本基礎是對外經營權，合作的前提是經濟效益。但如果沒有對外經營權的限制，采取窗口型經營方式的外經公司是否能找到合作單位，或者說能否找到合格的合作單位，目前只能是個未知數。

4、窗口單位與項目實施單位合作進一步發展的前提是合作的項目要有經濟效益。不考慮國有企業行政管理系統的限制，從理論上講，沒有對外經營權的企業可以找任何一家有對外經營權的企業合作，有對外經營權的企業也可以找任何一家沒有對外經營權的企業合作。雙方都是自由的。這種自由形式的合作方式，容易造成經驗的積累問題。項目實施的經驗和人員全部在實施單位，如果下一個項目實施單位不繼續與窗口單位合作，上一個項目的經驗就不能積累下來；窗口單位的項目實施能力亦原地徘徊，“學費年年交，錯誤次次犯”的情況難以避免。

5、窗口單位與項目實施單位所承擔的風險不一樣，決策的依據和重點不一樣。窗口

項目實施能力亦原地徘徊，“學費年年交，錯誤次次犯”的情況難以避免。

5、窗口單位與項目實施單位所承擔的風險不一樣，決策的依據和重點不一樣。窗口單位重點關注的是項目的進展情況。項目的進展情況，影響著窗口單位的聲譽，關系著窗

窗口單位的前途。項目實施企業重點關注的是項目的利潤情況，利潤是項目實施企業生存的基礎。項目有利潤，實施順利，雙方的合作愉快；項目實施出現問題，窗口單位要求增大投入，保證工期，而項目實施單位則要求實施經濟利益最大或損失最小的方案。在工程價格已定的條件下，保證工期和保證利潤是有矛盾的，大多數情況下二者不可兼得。

6、國際承包工程的市場開拓和項目實施所關注的重點不一樣，需要的人才類型不一樣。從經濟學上講，將市場開拓與項目實施分開，有利于專業人才適當集中，實現各種資源的高效配置，是一種在社會層次上的專業分工。日本的商社就是這方面成功合作的范例。窗口單位與項目實施單位的合作，從理論上可以推導出優勢互補、強強聯合、總體效益最大的結論。

經過二十年的發展，國際承包工程公司在以窗口型經營方式與國內企業合作開拓國際承包工程市場的同時，也探索出其他的經營方式。其中之一是實體型經營。窗口型經營方式可界定為合同簽訂單位不承擔項目實施的經濟風險，實體型經營方式界定為合同簽訂單位承擔項目實施的經濟風險，即合同簽訂單位從事項目的管理，承擔項目的盈虧結果。業內稱這種經營方式為“自營”。

另外一種經營方式是與當地公司合作，合資、合營的情況都有。與當地公司合作有兩種情況，一種是買當地公司的牌子，目的是享受當地公司優惠，當地公司不參與經營。另外一種情況是將牌子賣給當地公司，中方可能派出部分管理人員和技術人員，但不承擔項目的經濟風險，這樣做的主要目的是擴大在當地的業績，增加收入。

各種經營方式的本身并無優劣之分，但有其適用條件和范圍。簡單來講：

窗口型經營方式適用于項目復雜、合同額大、利潤空間大的項目。利益是合作成功的基礎，雙方都有利潤是合作愉快的前提。

自營的方式對項目管理人員的數量和素質、公司的資金情況等有較高的要求，更適合于競爭激烈，利潤空間小的項目。

當需要進入某一國家，或需要鞏固市場，增加與當地公司的競爭力，與當地公司合作是較好的選擇，條件是要對當地公司有深刻的了解和有效的控制手段。

隨著體制改革的深化，市場經濟的發展，當初成立的外經公司本身也有了較大的變化。為了實行政企分開的原則，政府將原屬于各職能部委的施工企業按部門、行業劃歸給了各部委所屬的外經公司，從行政管理范圍看，這些窗口單位有了下屬施工企業，成為了有施工單位的實體組織，但其內部聯系是依靠行政職權而不是資產的職權。有些外經公司對外經濟合作業務開展不好，業務重心轉移到開展國內業務。有些外經公司，包括上市的外經公司，經營情況不好，被重組掉了，名字雖然沒變但性質已經變了。外經公司的性質已發生了變化，但由于對外經營權的制度沒有變化，國際承包工程的經營方式目前沒有發生實質性變化。

雖然各種經營方式都有其有利的方面，但經營方式的變化、創新是企業生存發展的關鍵因素之一。中國體制改革在深化，國際承包工程市場在變化，國際承包工程的經營方式急需改進和創新。有些外經公司在施行國外分公司形式的實體經營方式；有些公司在探討用獨立股份公司的形式承擔國際承包工程。

窗口型經營方式是中國的特殊體制創造的經營方式，對發展中國的國際承包工程這個行業起到過強有力的推動作用。但隨著國際市場的發展，這種經營方式的適用范圍在逐步縮小。

一方面，可以承擔國際承包工程的人才是項目實施成功的關鍵，如果這些人才留在項目實施單位，國內企業是否能留住這些人才是個很大的問題。在國外項目上表現出色的人員離開施工企業是過去幾年的普遍現象。這種形式的人才流失對中國的國際承包工程影響很大。

另一方面，有國際承包工程人才的企業是否愿意繼續與外經公司或同一家外經公司合作也是一個問題。這個問題的結果可能是有能力的單位不愿合作，愿合作的單位沒能力。

另外，國際市場競爭加劇也給窗口型經營方式增加了合作成功的困難。競爭加劇帶來的直接后果就是價格降低，低價競爭是大部分外經公司拿項目的唯一手段。低價破壞了合作的基礎，造成窗口型經營方式的危機。表現明顯的是低技術含量、高競爭的項目，如公路項目。以往的實踐表明，以窗口型經營方式承擔低技術含量、高競爭的國際承包工程的結果將是雙輸。