50后、60后、70后創(chuàng)一代的課題，他們的企業(yè)正面臨著傳承和交班的困惑。 僅從財(cái)富傳承的角度講，富不過三代幾乎成了中國人的宿命。那么基業(yè)或企業(yè)呢？至少中國大陸的企業(yè)正面臨著前所未有的考驗(yàn)。我們看到的是：很多50后、60后、70后的創(chuàng)一代正面臨這樣的尷尬，他們的兒女大都經(jīng)歷過很好的教育，卻有很多都看不上父輩辛苦創(chuàng)下的基業(yè)，企業(yè)正面臨后繼無人的局面，創(chuàng)一代們不得不在自己創(chuàng)立的事業(yè)舞臺(tái)上苦苦支撐，至今都未能享受到事業(yè)和財(cái)富帶來的天倫之樂。 　　A企業(yè)，曾經(jīng)是行業(yè)的奠基者，后來者早已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了前面，而自己的企業(yè)因理念老化、團(tuán)隊(duì)老化、機(jī)制老化而后繼乏力，但接力棒怎么都交不出去，……； 　　B企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者曾經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，但兒女留學(xué)歸來立志要成為第一代，而不愿意活在富二代的光環(huán)下，……。 　　C企業(yè)，兒子還在美國的大學(xué)讀大二，老板去年剛剛做完手術(shù)的第三天，就回到工作崗位上了，因?yàn)槠髽I(yè)一天都離不開他，……。 世界上有一種蝴蝶，叫帝王蝶，可能是世界上知名度最高的蝴蝶，體重不過6克重。 　　成就其美名不僅因?yàn)樗拿利悾驗(yàn)樗倪w徙，它是世界上唯一的遷徙性的蝴蝶，令人不可思議的是這個(gè)遷徙必須經(jīng)過四代的接力才可能完成。 　　現(xiàn)在，越來越多的人都知道了，財(cái)富的傳承必須借助完善的信托機(jī)制，才可能富過三代；而基業(yè)的傳承，不僅僅財(cái)富傳承那么簡單，需要像帝王蝶那樣基因式安排來完成一代又一代的接力。這個(gè)基因從哪里來？ 日本企業(yè)傳承中“基因式的安排”包括：1、廠訓(xùn)、家規(guī)+堅(jiān)守；2、有兒傳兒，無兒傳婿，無兒無女立子以傳；3、固守本業(yè)，精益求精，持續(xù)改良。從日本企業(yè)的傳承中可以看出，他們把血緣關(guān)系當(dāng)作傳承的法寶，尤其是以立子以傳為代表，同時(shí)也不難看出他們的傳承深受中國儒家文化的影響。 日本的經(jīng)驗(yàn)無法照搬中國來，因?yàn)槿寮椅幕挠绊戨m然還在，但根基早已經(jīng)動(dòng)搖了。加之我們國家還遠(yuǎn)沒有建立起西方社會(huì)那樣的外部保障機(jī)制和體系，卻也無法跳出以人為本的傳承脈絡(luò)，唯一可以做的功課就是團(tuán)隊(duì)的傳承，關(guān)鍵是核心團(tuán)隊(duì)的傳承。聯(lián)想、阿里和萬科的成功之處，其實(shí)都是核心團(tuán)隊(duì)的傳承。　 我們團(tuán)隊(duì)的《企業(yè)結(jié)構(gòu)治理》體系和課程，重中之重的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)治理，把傳統(tǒng)文化的經(jīng)脈和現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)融為一體，把核心團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和建設(shè)當(dāng)作如生命的傳承一樣重要。為企業(yè)的基業(yè)長青保駕護(hù)航。

“處世讓一步為高，退步即進(jìn)步的張本”這一古訓(xùn)，蘊(yùn)含著深刻的辯證智慧，對企業(yè)發(fā)展同樣具有重要啟示。 一、戰(zhàn)略層面：以退為進(jìn)的布局藝術(shù) 1. 市場取舍的智慧 企業(yè)可借鑒"退步即進(jìn)步"的邏輯，主動(dòng)放棄低效市場（如收縮虧損業(yè)務(wù)線），將資源集中于核心優(yōu)勢領(lǐng)域。典型案例包括IBM在2010年代剝離硬件業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型認(rèn)知解決方案和云服務(wù)，利潤率提升47%。 2. 技術(shù)迭代的緩沖策略 特斯拉2014年開放專利看似讓步，實(shí)則推動(dòng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，擴(kuò)大電動(dòng)汽車生態(tài)圈，其市場份額在專利開放后三年增長215%。 二、管理維度：柔性領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)踐 1. 決策容錯(cuò)機(jī)制 谷歌"20%自由時(shí)間制度"表面損失工時(shí)，實(shí)則激發(fā)員工創(chuàng)造力，Gmail、AdSense等明星產(chǎn)品均源于此。 2. 層級壓縮實(shí)驗(yàn) 海爾"人單合一"模式削減中層管理，看似削弱控制力，卻使市場響應(yīng)速度提升60%，孵化出4000多個(gè)小微創(chuàng)新單元。 三、競爭策略：非零和博弈的實(shí)踐 1. 競合關(guān)系的構(gòu)建 蘋果與三星在芯片領(lǐng)域的合作（2017-2022年采購83億美元芯片），使雙方在終端市場激烈競爭時(shí)仍保持供應(yīng)鏈穩(wěn)定。 2. 價(jià)格戰(zhàn)的破解之道 云南白藥在牙膏市場避開與巨頭的直接對抗，聚焦"中藥護(hù)齦"細(xì)分領(lǐng)域，以溢價(jià)策略實(shí)現(xiàn)23%年復(fù)合增長率。 四、文化構(gòu)建：謙遜組織的競爭力 1. 危機(jī)意識(shí)的制度化 微軟納德拉推行的"成長型思維"，將企業(yè)從"know-it-all"轉(zhuǎn)為"learn-it-all"文化，使云業(yè)務(wù)市場份額5年內(nèi)從8%升至21%。 2. 利益共享機(jī)制 福耀玻璃美國工廠采用利潤分成制，將人工成本占比從42%降至28%的同時(shí)，勞動(dòng)生產(chǎn)率提升35%。 關(guān)鍵實(shí)踐框架： 1. 戰(zhàn)略忍耐力評估矩陣（短期損失VS長期價(jià)值） 2. 資源再平衡周期（建議每18個(gè)月評估一次業(yè)務(wù)組合） 3. 合作溢價(jià)指數(shù)（衡量生態(tài)伙伴帶來的隱性收益） 元甲模式開啟法律生態(tài)圈，元甲黃校長將元甲模式分享給各大律所，創(chuàng)造共贏的局面。 當(dāng)代企業(yè)面臨的VUCA環(huán)境，恰恰需要這種"讓一步"的哲學(xué)：2019年麥肯錫研究顯示，具備戰(zhàn)略彈性的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)下行期恢復(fù)速度快于同行2.3倍。正如亞馬遜貝索斯所言："聰明的人永遠(yuǎn)在修正自己的觀點(diǎn)，愚蠢的人則固執(zhí)己見。"這種進(jìn)退之間的動(dòng)態(tài)平衡，正是基業(yè)長青企業(yè)的核心修煉。

一份調(diào)解書包括了孩子的補(bǔ)課費(fèi)如何承擔(dān)，大到公司的股權(quán)一并處理，小到所有的財(cái)產(chǎn)和債務(wù)一起解決，訴訟費(fèi)才75元。節(jié)約時(shí)間和費(fèi)用成本，不至于成為仇人，可以說是專業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)。

構(gòu)成交通肇事后逃逸條件： （1）行為必須齊備交通肇事罪的基本犯罪構(gòu)成要件，這是認(rèn)定“交通肇事后逃逸”情節(jié)的基礎(chǔ)條件。 （2）行為人主觀上具有“逃避法律追究”的目的，這是認(rèn)定“交通肇事后逃逸”的主觀條件。逃避法律追究，包括逃避刑事責(zé)任、民事責(zé)任、行政責(zé)任追究。實(shí)踐中，行為人如果沒有正當(dāng)?shù)睦碛呻x開事故現(xiàn)場（包括但不限定于事故現(xiàn)場），應(yīng)當(dāng)認(rèn)定行為人具有逃逸法律追究之主觀目的。 （3）客觀上有逃離的行為，且逃離行為可能影響到對被害人的救助、導(dǎo)致事故損失的擴(kuò)大、妨害民警對事故的查處。如果行為人的“逃離”沒有影響其對道路交通安全法規(guī)定之法定義務(wù)的履行，則不應(yīng)認(rèn)定其“逃離”行為構(gòu)成“交通肇事后逃逸”情節(jié)，從而不應(yīng)承擔(dān)交通肇事罪加重之刑罰。