丹尼爾公司、柏克德公司都是在全球排名前列的大型跨國建筑企業。以下六點特別值得中國大型建筑企業借鑒。柏克德公司成立至今，已在七大洲140多個國家和地區承建了20，000多個項目。福陸公司是世界五百強企業，也是全球最大的提供項目設計、采購、施工和維護服務的綜合性工程公司之一。近年來國際工程承包業的兼并和重組不斷發生。這些大型的國際工程承包商在兼并中獲得了新的金融支持，競爭力不斷提高。關于北美大型建筑企業和北美國際工程承包市場的法律問題，大律網小編為大家整理了建筑工程律師相關的法律知識，希望能幫助大家。

一、加拿大和美國大型跨國建筑公司在經營管理方面有許多值得中國大型建筑公司借鑒的經驗

加拿大蘭萬靈公司和美國華盛頓集團、福陸。丹尼爾公司、柏克德公司都是在全球排名前列的大型跨國建筑企業。他們都有比較豐富的經營管理經驗。以下六點特別值得中國大型建筑企業借鑒。

1.他們都實行全球化戰略，其分公司和工程項目遍布全球

蘭萬靈公司在全球30多個國家和地區擁有萬余名職工，在100多個國家拓展業務。蘭萬靈公司活躍在世界各地有四十多年的歷史，建立了遍布五大洲的多元文化營銷網絡。公司的營銷專業人員足跡遍布全球。

柏克德公司是一家歷經四代家族領導的百年非上市公司的私人企業。柏克德公司成立至今，已在七大洲140多個國家和地區承建了20，000多個項目。目前在全球設有64個辦事機構，正在承建的1，000多個項目遍布67個國家。柏克德在中國擁有1000多名員工完成100多個大小型項目，是中國第一個獲得工程和總包資質的外國公司。他們擁有雙語和多文化的溝通能力，注重提高并保障本地化能力，努力培養本地員工，轉讓技術、工藝和流程，擴大與相關企業的關系。

華盛頓集團在全球30多個國家擁有2萬7千名員工。在實施全球化戰略方面有自己獨特優勢：了解各國的建設標準、施工法規、稅則和商業規則，華盛頓集團可以與駐在地各方進行有效地溝通；充分利用全球的資源供應鏈管理；在自有項目資料的基礎上進行精確的預算，包括現行設備、材料和服務費、人工和生產力單價；精確的進度計劃包括滿足由美國、歐洲、亞洲和中東等地的設備材料供應商向世界各地的物流運輸要求；世界范圍內開展業務所需要的執照和許可證。

福陸公司是世界五百強企業，也是全球最大的提供項目設計、采購、施工和維護服務的綜合性工程公司之一。其2003年的營業額約一百億美元。在2004年發行的《財富》雜志中，福陸公司被同時評為美國及全球最受推崇的工程公司，在評定的八項指標中（包括：客戶的滿意程度、財務能力及穩定性、項目管理能力、雇員滿意程度等等）分列首位或第二。

福陸公司成立于1912年，總部設在美國加里福尼亞州。但就其項目執行而言，福陸是一個全球性的服務公司。通過分布在全球25個國家的80多個常設及臨設分支機構，福陸每年約為2000多個項目提供工程服務。2003年度，福陸公司在全球的項目分布：美國本土約占48%；亞太地區約占5%；歐洲、非洲及中東地區約占36%；其他美洲地區約占11%；

2.他們都有雄厚的資金實力和強大的融資能力

我們所訪問的四家大型建筑公司都有雄厚資金實力和融資能力。近年來國際工程承包業的兼并和重組不斷發生。這些大型的國際工程承包商在兼并中獲得了新的金融支持，競爭力不斷提高。

福陸公司有著非常良好及穩定的財務狀況，其2003年的工程收入約為100億美元。由于公司重組，原為福陸公司子公司之一的梅塞煤業公司已駁離并在紐約單獨上市，其年收入約為25億美元。

由于其近一個世紀的歷史及良好的市場表現、“A”級投資信用等級、穩定的財務狀況、充足的可支配現金（到2003年底達四億九千七百萬美元）、以及合理的債務比例，使得福陸公司在資本市場有著很好的融資能力。福陸公司與世界上主要的出口信貸機構（包括美國、加拿大、德國、荷蘭、日本、澳大利亞等）、多邊金融組織（世界銀行等）商業銀行及資本市場有固定的業務往來。所有這些為福陸公司在承包大型復雜的項目以及降低整體項目融資成本及風險等方面起積極作用。

在中國，福陸公司與業主一起共同為項目規劃合理的融資方案，使得整個項目的融資方案、進度與項目的執行計劃、采購計劃有效地結合起來。

福陸公司還積極爭取境外資金用于項目的前期開發，如四川燒堿項目、寧夏二甲醚等項目是利用加拿大及美國的贈款來完成可研報告的。[page]

柏克德公司有雄厚的資金實力與融資能力。他們是2003年《工程新聞與實錄》和《全球金融》排名第一的公司。2002年完成合同金額達116億美元，2002年新簽合同金額達127億美元。由于百年來公司的信譽都保持著優秀的記錄，因此各銀行都長期支持柏克德公司，大型工程項目的業主都希望柏克德公司加入，以提高他們的融資信用。

美國華盛頓集團是美國上市公司。在全球400強承包商中其總體實力排名第9.2003年合同額達32億美元；在建項目金額為33億美元，比2002年增長20%；年收入為25億美元；年運營收入為1億5千萬美元；凈收入為4千7百萬美元；現金流為3億4千8百萬美元；無債務。

3.他們都是綜合性大型工程建筑公司，他們都不是單純搞施工，而是進行全方位的工程服務，包括項目的前期各項工作，設計、采購、施工及各類工程服務

福陸公司是一個綜合性的工程公司。福陸公司所服務的行業包括：石油、石油化工、化工、石油天然氣管道、生物制藥、電子、能源、基礎設施、消費品、制造、采礦冶煉等。其營業收入按工業行業分布如下：石油化工行業占所有項目的30%；工業及基礎設施項目占15%；電力項目占19%；全球服務占24%；（包括運行維護等）政府項目占12%.

福陸公司不是單純搞施工。福陸公司為幾乎所有的工業行業業主提供的服務既是一站式的（項目的開發到運行維護直至拆除），也可以根據業主的需要提供整個服務鏈中的某一項。其主要服務范圍包括：項目的可行性研究報告、環評、項目融資、概念設計、基礎設計、工程施工及管理、設備材料采購及管理、項目管理、項目啟動及試車、運行維護、人員培訓等。由于世界經濟環境的不斷變化及新技術的不斷開發，福陸公司以更靈活的組織形式、先進有效的項目管理手段為業主提供項目服務。

柏克德公司是綜合性的工程建筑公司。涉足的主要領域有：包括航空、軌道交通和水利工程在內的土建基礎設施、電信、火電和核電、采礦和冶金、石油及化工、管道、國防和航天、環境保護、有害廢料處理、電子商務設施和工業廠房。

蘭萬靈公司涉足的主要領域有：電力、化工石油、基礎設施、采礦設施、設施及運營管理、軍工生物制藥、環境保護、農副產品加工、農業、工業與制造業、紙漿與造紙。

華盛頓國際集團公司涉足的主要領域有：電站、礦場、交通、水資源、環保、輕工、燃氣、化工、制藥、流水裝配、核資源管理、國家安防以及軍備銷毀等。 蘭萬靈公司、柏克德公司、華盛頓集團都不是單純搞施工，而是進行全方位的工程服務，包括項目的前期各項工作，設計、采購、施工、及各類工程服務。蘭萬靈公司主要是從事工程項目管理服務。柏克德提供全方位的工程服務：工程設計－采購－施工，項目管理，施工管理。華盛頓集團為全球企業與政府提供整體化工程設計、施工籌劃、設施管理。

4.他們都不分成多級企業法人，他們的總公司主要通過地區公司和專業部門，以合理而專業的組織架構來管理所承接的各項工程，并高度重視工程項目的管理

他們都不分成多級企業法人，他們的總公司通過地區分公司和專業部門來管理工程項目。

福陸公司總部設在美國的加里福尼亞州，下設五個業務集團：石油、天然氣及電力集團、工業集團、基礎設施集團、全球服務集團及政府項目集團。每一個集團為利潤中心，但不是獨立的法人。集團總裁直接向公司董事長匯報。各業務集團統一調配分布在世界范圍內的30000多人力資源及專業技術，各地區性辦事處負責本地區的項目追蹤等。福陸公司范圍內的人員調配充分靈活以適應項目的需要。如石油、天然氣及電力集團，其主要資源分布在美國得克薩斯州的休斯敦、加里福尼亞州的Aliso Viejo、加拿大的加爾格里、荷蘭的Haarlem以及英國的坎貝里。福陸公司在中國正在執行的項目中：如由中國石化總公司、揚子石化及德國巴斯夫共同投資215億人民幣興建的南京的揚子石化一體化項目，福陸公司的技術及項目管理人員來源于荷蘭的Haarlem的辦公室、美國的休斯敦、中國的上海項目執行中心；位于天津渤海灣地區由中國海洋石油總公司及美國康菲石油公司共同投資約170億人民幣興建的蓬萊19-3海上石油開發項目，福陸公司的項目管理及技術人員分別來自福陸休斯敦辦公室及上海項目執行中心。[page]

除了這些大型項目外，福陸公司還承包一些小型的項目。這些項目通常由經過福陸公司多年培訓的當地項目管理人員管理。

無論是大型項目還是小型項目，福陸公司都力求將多年來的項目管理經驗、工程設計、項目控制、成本控制、全面質量管理、安全、價值工程、采購、材料及合同管理、先進的施工手段和技術等引進到中國市場。在中國，他們充分利用中國國內現有的資源（設計院、施工單位、設備及材料供應商、制造商以及其他項目服務機構），以在保持項目進度、質量、安全、效率等的同時，降低成本，同時積極地對福陸公司以及其在中國的合作伙伴的人員的培訓。

華盛頓公司也不是分為多級企業法人，集團內部有一個嚴密的管理體系和財務控制系統。（參見華盛頓集團公司組織結構圖）

華盛頓集團公司不是分成多級企業法人，而主要通過資金控制直接將管理延伸到各機構以及各執行項目上。具體做法：

華盛頓集團是美國上市公司。公司董事會主席辦公室制定一套集團特有的運營體系，規范整個集團的管理模式。每一個分部雖然是獨立的利潤中心，但它必須嚴格按集團統一的標準進行管理。

集團內部有嚴格的報告制度。總部設首席運營官、首席財務官和首席官，分別接受來自各分部和機構相關部門人員的報告。每個項目經理向各分部執行副總裁報告。

集團的財務體系是總部對各分部、機構以及項目進行管理和控制的主要手段。在集團內對各種收入和開支設立統一的代碼。這個龐大而強有力的分類代碼系統不但方便執行官們掌握和控制整個集團的運營情況，還能根據此系統的數據對集團財務狀況進行分析從而找出贏利或虧損的原因，為集團的決策提供依據。在財務上集團有兩條報告路徑：各分部財務主管同時向分部總裁和集團首席財務官匯報，各項目財務同時向項目經理和主管分部的財務主管匯報。這種匯報制度并不是特別為了找出某人的過錯并懲罰他。反過來，當發現某項目或分部出現非正常的跡象，總部會派人幫助項目經理或分部總裁根據系統的數據找出原因并進行分析，及時制止可能的危機并找出解決問題的方法。所以這套系統的作用是雙向的：控制和支持。

各地區代表處（辦公室）不是利潤中心，直接向總部報告。2003年年收入和新項目收入的70%來自成本報銷項目，這使得公司對固定價合同項目可以有選擇地參與，保證公司的運行高利潤及低風險。

5.他們都高度的重視人才的培育。

柏克德在全世界各地擁有33，000多名專業技術人員公司經常對員工給予技術與管理培訓。

技術培訓主要分三點：一是公司內專門固定的項目培訓課程，主要表現在互聯網上，以自修的方式進行。二是針對大型項目某些專業，如石化系統設計，鐵路施工安全等，主要是在項目上成立的專門課程。三是針對性專業課題，員工可向公司申請，在得到批準后，直接到專業培訓公司進行培訓。

管理培訓主要通過甄選具有管理發展潛力的員工，集中安排到專業培訓公司，進行一到二星期的專業培訓。

華盛頓集團公司在2003年員工培訓的費用總計5千萬美元，平均每個員工的培訓時間為60小時。同時公司出資5百萬美元用于資助員工的大學學費。華盛頓集團的培訓機構負責整個集團的員工培訓，內容涉及安全、工程設計、項目經理、費用控制、預算與報價、財務、審計等所有與公司業務有關的各種專業培訓。

人力資源作為福陸公司最主要的資產，是福陸公司近百年來經久不衰的關鍵所在。福陸公司充分重視每一個員工的價值，使其的能力能在工作中充分展現。福陸公司對員工的培育是長期的且持續的。這種培訓既有課堂式的也有項目現場。每一個員工，包括公司的董事長每年都會得到公司在項目的各個方面的培訓或知識更新。福陸公司對人才的培育不僅體現在對自己員工的再培訓。福陸在與眾多的合作伙伴合作過程中，也將其先進的項目管理經驗灌輸給自己的合作方。確保公司合作伙伴對福陸公司項目管理的理解是公司項目成功以至公司成功的重要因素之一。在中國，福陸公司現有員工300多人。大部分接受過公司各種形式的多次培訓。在其完成的130多個項目中，福陸公司與中國的設計院、施工單位、材料及設備供應商、制造商緊密合作，成功地完成了所有項目。在與福陸公司合作過的20多個設計院、70多個施工公司以及800多個設備及材料廠家，福陸公司為他們提供了相關的培訓。[page]

6.都有自己特有的技術和專利

四個被訪問的大型跨國建筑公司都有自巳的技術和專利。例如，福陸擁有許多自己二次開發的項目管理、項目控制、設計、施工、自動化、成本預算、材料管理、項目優化等專利及軟件。這些軟件包括：

Process Simulators 工藝流程靜態及動態演示；Icarus Process Evaluator經濟評估；Icarus2000TM預算；ProActiveSM項目進度、控制；FrontRunner 工藝及機械數據管理；QuickPlantSM全廠的三維設計；OptimEyes三維設計；DesignCenterSM二維及三維設計審；核MaterialManage?材料計劃、采購、催交、后勤及入庫管理；CMSSM合同管理；InterActionSM施工技術及工具。

除上述自己擁有的項目管理軟件外，福陸公司在一些專利工藝技術方面保持中立立場以更好地更廣泛地為各行業的客戶服務。我們認為技術中立更符合福陸公司的利益。

二、巨大的、開放的北美國際工程承包市場

1、外國建筑公司在北美的概況

美洲區域的市場總量遠遠超出世界其它區域的市場。僅就美國而言，它擁有全球最大的建筑市場，雖然美國的建筑市場由于2001年9月11日的恐怖攻擊事件受到一定程度的影響，2003年美國的建筑業新簽合同總額仍然超過5000億美元，專家預計2004年仍會以1％的速度增加，達到5090億美元。就建筑市場準入程度而言，美國建筑市場對外國建筑公司幾乎可以說是完全開放的。近年來由于歐洲建筑市場萎縮，許多歐洲大型承包商紛紛登陸美國，成功地進行了多次購并活動，其中最成功的例子便是瑞典的Skanska公司于1981年用500萬美元的原始投資收購新澤西一家小型建筑公司，此后用滾雪球的方式完成了一系列的收購計劃，到2000年其美國子公司已成為全美400強中排名第五位的大公司，Skanska公司也于2001年一蹴成為225家國際大承包商的第一位，并連續兩年保持第一的位置。德國Hochtief公司通過購并美國的Turner公司，2000年已躍升為225家國際大承包商首位，2001年和2002年由于Skanska公司的崛起，HochtS6f公司仍連續兩年保持第二位，該公司國際業務份額也從十幾年前的20％上升到80％。

從建筑市場份額的占有情況來看，225家國際大承包商中的非美國承包商分享了美國建筑市場的5％左右，約為230億美元。而分享這230億美元美國建筑市場的外國承包商中，225家國際大承包商中的55家歐洲公司獲得了超過95％的份額，將近70個亞洲公司只占了不到4％的份額，亞洲公司中的40多家中國公司僅占不到1％的份額。

2.中建總公司在北美發展的概況

中建總公司1985年在美國設立分支機構——中建美國有限公司。經過近二十年的艱辛苦拼搏和奮斗，現在已經在北美市場占領了一席之地。近二十年來，中建美國有限公司在美的發展實現了四個轉變：實現了由開發房地產為主向承包工程業務的轉變；實現了從承建使領館工程到承建中國企業境外投資設廠工程的轉變；實現了只承包房屋建筑工程向承包土木工程的轉變；實現了只承包中國投資的工程進而進入美國主流建筑市場向美國業主的承包工程的轉變。進入21世紀后，公司的承包工程業務有了長足的進步，從在寸土寸金的曼哈頓開發建造被《紐約時報》評為2002年紐約市五大建筑亮點的中國駐紐約總領館公寓樓，到僅用11個月時間建成被美國權威雜志《工程新聞紀要》譽為“快速施工法”典范的海爾集團美國南卡電冰箱廠廠房，再到2002年9月中標2200萬美元的南卡州政府公共項目——杉地高級中學和技術中心項目。中建美國有限公司2003年里更上層樓，新簽合同額超過5000萬美元，其中有南卡州1500多萬美元的布魯瑞吉高中項目，有紐約市捷運局的地鐵站臺項目，有華盛頓特區中國正式簽署了紐約曼哈頓萬豪酒店工程工程管理合約。紐約曼哈頓萬豪酒店項目位于曼哈頓上城124街和125街之間，東臨著名的公園大道（PARK AVENUE），建筑面積6萬平方米，包括一座238間客房的萬豪酒店（MARRIOTT HOTEL）、一座A級寫字樓、購物中心及地下停車場。該工程由世界著名的建筑大師恩里克。諾頓（ENZRIQUE NORTEN）主持設計，建成以后將成為該地區最高的建筑物。這一合約的簽署，標志著中建美國公司進入了規模龐大的美國本土私人項目市場，是繼南卡州公共學校項目后，又一次取得歷史性的突破。[page]

3.美國建筑市場準入、市場基本規則和初入美國市場應注意的問題

（1）外國公司如何在美國設立建筑業企業

美國從聯邦政府到各州、地方政府都沒有一個專門的建筑市場準入法規來限制外國投資建筑公司進入美國，中國的建筑公司很容易在美國成立一家子公司從事經營活動，但由于建筑行業的具體特點造成中國公司在美國承包工程項目中也遇到一些具體問題。

——國際承包商進入美國，也如其它國際商業團體在美經營業務一樣，通常是事先在某一州注冊一家或多家公司。至于該公司是獨資子公司，還是合資公司、合作公司等，則根據各自的情況自行決定。如果一定要以總公司（美國國外母公司）的名義直接作生意，也是可以的，但需要在當地進行登記。外國公司進入美國時一般都是在當地成立一家公司，這主要是出于在法律和稅務上保護其母公司的角度考慮的。

——在美國，公司的成立是屬于各州的法律管轄內容，但各州情況大同小異，總體上都沒有對外國公司在美國成立公司有特殊限定。在有些州，如德拉華州，成立一家公司的法律手續相對更簡便一些，稅率也低，因此很多公司愿意在該州注冊。當外國公司成立了一家美國當地公司后，該家公司的一切待遇就等同于當地公司，這時就不存在市場準入的問題了。我公司在美國經營十幾年，沒有感到美國在法律上限制外國的建筑公司在美國建立公司并從事經營活動，據中國駐紐約總領館商務處的同志介紹，美國國會幾年前曾試圖立法禁止中國的國營企業在美國上市，但后來也未被通過，現在如中國石化等十幾家中國國營企業都已在美國上市。

——美國的各州都將凡是不在本州注冊的公司，不管是美國其它州的公司還是美國以外其它國家的公司都作為同一種情況對待。這時外國公司準入問題等同于外州公司準入問題。各州通常的規定是要求不在本州注冊的公司需在從事經營活動的當地政府部門進行登記，交納一定的登記費，每一年或幾年續交一次。有些地區如華盛頓特區還需該公司在當地有一位代理人或代理機構，并需出示原注冊地開出的經營狀況良好的證明。

（2）美國國外建筑公司在美國市場開展經營活動的經驗

——美國中央和地方政府的管理政策、稅收政策方面都有不同規定，但這些規定是一視同仁的，對外國公司即無優惠也無壁壘。作為建筑公司，無論是美國的建筑公司，還是美國國外的建筑公司，在美國不同的州從事工程承包業務過程中，地方政府的管理政策、稅收政策方面都有不同規定，但這些規定是一視同仁的，對外國公司即無優惠也無壁壘。近些年，很多州對于外國企業在美國制造業的投資行為都出臺了一些優惠鼓勵政策，但未見對外國投資建筑公司有何優惠政策。聯邦政府主要監管聯邦稅收、施工安全和勞工的身份，國稅局負責監管承包公司按規定繳納聯邦稅，職業健康和安全委員會負責監管施工安全措施，勞工部負責監管所雇勞工的合法身份；地方政府除監管地方稅收、施工安全外，還對工程的設計和工程質量進行監管，設計要遵守當地的規劃，經報批通過后方可進行施工，工程實施過程中各項工種都要經過當地房屋局的檢查驗收，通過后才能簽發準住證。

——美國各州對于在本州內從事工程承包公司的執照管理不盡相同，但同樣，這些規定適用任何建筑公司，并非為外國投資建筑公司單獨設定。例如紐約州規定除進行居民住宅開發或改造項目以外，總承包商不需執照，但在南卡州、亞利桑那州、華盛頓州等地則規定建筑承包公司內要有一位主要職員通過該州的資格考試，該人作為公司的“資格員”后該公司才能取得營業執照，這種考試對于從事工程承包若干年，英文較流利的中國工程師并不難通過。從事如上下水、消防噴淋、暖通、電氣、鍋爐、電梯、石棉清除等專業工種的專業承包商一律需要專業執照。如果是從事設計工作，情況則復雜一些，有圖紙簽字權的設計師一般都是受過專業培訓的人員，對其專業的技術規范要極其熟悉，要通過嚴格的考試。取得這些專業執照并非易事，但那些有資金實力的外國公司在當地雇傭已持專業執照的工程師卻非難事。[page]

——美國多數州對建筑公司不實行分級資質管理。一般是依靠保險公司對不同檔次的建筑公司所提供保險金額不同進行市場調解。因為美國按慣例要求承包商提供百分之百的履約保函，所以如果當地保險公司只能給甲公司一千萬美元的工程履約保函，甲公司就無法參加一千萬美元以上規模的工程投標。保險公司對建筑公司的保額是根據該公司在當地的工程經歷確定的，這使得小型外國獨資建筑公司在美經營困難，除非是象中建公司這樣的國際大型承包商，因為國際信譽高，并已在其它國家和地區的工程承包中與美國的保險公司合作過，所以獲得履約保函相對容易一些，同時保函額度也會相對高些。聯邦或州政府項目在招標書中，通常會要求提供保函的保險公司是美國財務部授權的公司，這些公司的名錄可在財務部的網站上查得，這項規定使得過去與這些保函公司沒有業務聯系的外國公司不能參加政府項目的投標，限制了這些公司的經營范圍。

——有些州對于建筑公司也有資質管理制度。例如南卡州規定公司凈資產在25萬美元以下的建筑公司所簽合同額是有限制的。但因所規定的凈資產數額不大，應該說國際性的承包商一般不會因此而影響公司的經營。

（3）外國公司在北美市場開展經營的障礙和風險分析

——必須在美國注冊公司。美國業主、公司乃至個人，都希望與在美國注冊的公司打交道，因為考慮法律制約問題，索賠問題，出了紛爭可以在美國依法解決，不希望與一個美國法律不易控制的公司打交道。幾乎所有的招標文件都規定投標者需在美國注冊，受美國法律制約。這一情況影響在美國的國外建筑公司直接開展經營活動。

——必須在進入美國之前在財務方面作出詳細的可行性分析。當外國公司在美國成立的子公司或與當地公司合資成立的公司把經營利潤匯回外國的母公司時，按美國稅法要扣留一部分，造成母公司的利潤率降低，因此外國公司在進入美國之前必須在財務方面作出詳細的可行性分析。

——必須要聘請律師、會計師、顧問公司。美國由于一切依法律辦事，但法律異常繁雜，一般外國公司在美國進入承包領域必須要聘請律師、會計師、顧問公司，這樣使管理費較其他地區高。美國建筑市場競爭異常激烈，掘統計有50％的建筑公司在注冊三年內就不見了，當地公司尚且如此，不熟悉當地環境的外國公司所冒風險更可想而知了。

——只能從外國在美國的工程入手進入北美市場。美國業主自信美國當地公司的信譽、技術、能力足以滿足要求，從心理上沒有請美國國外公司的需求，因此外國建筑公司沒有信譽上的優勢，除非特種工程項目，如中國園林項目，業主會優先考慮有中國背景的承包商，但這種工程畢竟很少；或者是中國使領館的工程，工人和技術人員可以通過外交渠道進入美國，但這些人必須是只能給使領館特定的工程工作，如想轉變身份成為當地建筑公司的雇員，被拒絕的可能性極大。

——外國投資建筑公司在美國開展工程承包業務范圍并未在法律上受到限制，只要是公開招標的項目，通過資格預審的建筑公司都可以參加競標。但在實際操作中卻存在具體問題，廣被采納的美國建筑師協會出版的資格預審表中，雖無對外國建筑公司的特殊限制，但以往類似工程項目經歷和保函額度兩項內容卻使外國獨資建筑公司很難符合要求，因為無論是私人項目還是政府投資項目，業主都希望建筑公司是在美國完成過類似的項目。中建總公司曾有一次為一家醫院項目提交資格預審材料，業主解釋說雖然中建總公司有足夠的實力，但他們想找一家在當地承建過醫院項目的公司，所以婉言拒絕中建總公司參加投標。同樣，得到保險公司的履約保函支持對于小型建筑公司也很難實現，這從另一方面限制了這些公司競爭大型項目。

—— 外國勞工很難進入美國是在施工中遇到的主要障礙。由于移民法、勞工法的規定非常嚴格，使得外國建筑公司很難帶入建筑工人、專業技術人員，這對任何一種商業行為都一樣。加之人員入美簽證批準程序繁雜，美國駐外領事執法權獨立等因素，都使外國人員到美工作較為困難。中國承包商的最大優勢本來就是勞動力價廉，可是美國勞工法規定公司招收雇員必須要優先當地人，招收技術人員都要先在當地報紙登廣告，經面試不合格才能考慮從國外雇傭，一般勞工想進來就更困難了。即使某人拿到了勞工局發的工卡也未必能進入美國，駐外簽證官可能無原由地認為某人有移民傾向而拒發簽證，更有甚者是到了美國入境口岸也可能被拒絕入境，因為移民官會認為某人所持文件不完整。[page]

——工會組織的干擾影響正常施工安排。在如紐約市、芝加哥市、波士頓市等工會勢力強大的地區，只要某工程是非工會的公司承包，定會遭到工會組織的示威游行，影響正常的施工作業。而因為新到這些地區開展業務的外國公司與工會組織的關系不緊密，所以屬于工會組織的分包商的報價很高，造成外國公司在投標時的總標價很高，當然不易中標。

——從建材方面降低工程成本，提高竟標能力的作用并不顯著。美國國外的建筑材料和建筑機械經長途跋涉運到美國后價格優勢不大，質量也受到業主的質疑，所以從建材方面降低工程成本，提高竟標能力的作用并不顯著。

——建筑規范的不同使得外國的工程技術人員需要一段時間的學習和運用才能適應。美國有三套建筑規范，這些建筑規范都不是政府規定，是由三家不同的私人組織編寫出版的，當被某市或郡的房屋局采納、修改、通過、頒布之后才成為有約束力的法規，所以說美國的建筑規范并非是統一的，雖然基本理論一致，但各個規范都有不同之處。

三、北美建筑企業和北美建筑市場給我們的幾點啟示

1.中國的大型建筑企業要率先實施“走出去”的戰略，大力開拓國際工程承包市場

黨的十六大提出“走出去”的戰略是對外開放新階段的重大舉措。從建筑業來看，一方面國內的建筑市場雖然規模很大，但是國內的建筑隊伍的規模更為龐大，致使國內建筑市場上的競爭日趨白熱化。另方面，國際建筑市場的空間十分廣闊，有待開發。近年來經濟全球化進程加快，區域經濟恢復增長。全球建筑業投資規模今后將保持平均5?1%的增長速度，到2010年世界建筑業投資規模為5?74萬億美元。中國建筑業企業“走出去”開展國際工程承包，不但為國家增加了收入，而且可以緩解國內建筑市場競爭的壓力，為中國建筑業發展走出一條新路。建筑業要實現“走出去”戰略，主要是要依靠中國的大型建筑企業“走出去”。中國的大型建筑企業憑借著自己的實力、優秀的人才和對外工程承包的經驗，完全可以在國際市場競爭中贏得一席之地。中國建筑業實施“走出去”的戰略，決不能夠讓中小企業一窩蜂涌入國際市場，然后在國際市場上互相傾砸、惡性競爭。應該通過中國的大型建筑企業“走出去”搞工程總承包，搞項目管理，然后把中小建筑企業帶出去，最終實現中央制定的“走出去”戰略。

2.中國特大型建筑企業應制定逐步由傳統的東南亞、非州、中東市場向北美市場轉移的戰略。

我國對外承包工程，主戰場是亞洲、非洲和國內。2002年，我國在上述三個市場的營業收入為90?85億美元，占當年全國營業總收入的84%.其中，亞洲57?4億美元，占53%；非洲18?1億美元，占17%；國內153億美元，占14%.

國際工程承包市場，從全球最大225家國際承包商的業績來看，他們的業務重點還是在歐美和亞洲，這三個地區市場的營業收入為789億美元，占營業總收入的67?7%.而歐美地區還是最大的工程市場。225強中，有l68家承包商集中在歐美拓展業務，他們2002年在歐美市場的營業投入為606?7億美元，占同年225強營業總收入的51?8%，主要由歐美承包商瓜分。

在今后一段長時間內，歐美工程市場仍然是全球最大的區域性市場，其中北美市場長期將保持全球建筑市場排名第一的地位。諾貝爾獎得主，經濟學家斯蒂格利茨曾形象地說：“美國打噴嚏，世界大部分國家就要感冒”。可見美國經濟對世界經濟的巨大影響力。

因此，我們應該在繼續關注東南亞、中東、拉美、非洲市場的同時，我國特大型承包商應該加快進入歐美市場的步伐，特別是加快開拓北美建筑市場的步伐。既要看到雖然美國在法律上對于外國建筑公司在美國成立公司，開展工程承包業務沒有特別限制，又要看到要想真正達到運營成功、盈利的目的則需要克服的困難很多。但也并非意味外國的建筑公司無法在美國生存，中國特大型建筑企業應考慮適時制定、實施由傳統的東南亞、非州、中東市場逐步進入北美市場的戰略轉移。[page]

3.中國大型建筑企業和世界第一流的跨國建筑公司合作有光輝的前景

中國特大型的建筑企業為了全面地實施“走出去”的戰略，很有必要和世界第一流的大型跨國建筑公司進行合作。世界第一流的國際承包商有長期在國際市場上拼搏的豐富經驗，他們有適應國際建筑市場競爭的現代企業管理制度，他們有適應國際市場的競爭的融資能力、技術專利和健全的全球性經營網絡。中國建筑企業和世界上第一流國際承包商的合作，對中國大型建筑公司開闊眼界，改革企業內部的制度，學習先進的管理經驗，學習對外工程承包的國際慣例，開拓國際市場都是十分有益的。通過這次訪問，我們深感由于中國建筑市場的巨大吸引力，外國大型承包企業為了進入中國市場也特別希望與中國的大型建筑企業進行合作開拓中國市場；他們也希望利用中國建筑企業勞務成本低的優勢與中國公司合作開發國際工程承包市場。為此，中國的大型建筑企業要抓住機遇，與世界第一流的跨國公司加強合作和交流，學習他們的經營管理的經驗、先進的技術，利用他們的廣闊的國際網絡和信息渠道，引進國外資金，增強中國企業的競爭力，以利于中國特大型建筑企業更順利地進入并開拓包括北美市場在內的整個國際工程承包市場。

4.中國大型建筑企業必須深化改革加強管理逐步建成國際化、現代化大型建筑企業集團

為了適應國際工程承包市場的競爭，中國的大型建筑企業必須深化改革、加強管理，逐步建成國際化、現代化大型建筑企業集團。從我們這次考察的體會來看，我們國有大型建筑企業集團應采取以下主要改革措施：

（1）推進建筑業大型建筑企業產權結構的改革和調整。大型建筑業企業要廣泛吸收更多的社會資本。建筑業國有重要骨干企業要向股權適度分散、股份來源多渠道的混合所有制方向發展，要廣泛吸收多種所有制資本，包括外資、民營資本和社會游資參股。可以考慮把部分子公司的產權賣給民營建筑企業，或者是國際工程承包企業；要積極吸收企業高層經營管理人員、技術人員、項目經理和企業特殊崗位的職工參股、實現企業產權多元化。

（2）國有大型建筑業企業和企業集團母公司應加大改制改組力度，發展成為綜合類建筑業企業，成為資金密集、管理密集、技術密集，具備設計、施工一體化，投資、建設一體化，國內、國外一體化的龍頭企業。國有大型建筑業企業和企業集團母公司應成為帶動建筑業生產力水平迅速提高和開拓國際承包市場的主導力量。適應社會化大生產要求和國際工程承包市場發展趨勢，國委下屬的大型建筑企業應該在自愿的基礎上主動進行重組和合并使其成為躋身于世界五百強的大型企業集團。大型建筑企業和企業集團母公司應不斷拓展經營領域，發展成為綜合性建筑公司；不斷增強投資融資、勘察設計、建筑施工、設備采購、運行調試管理等多方面功能，實施工程建設全過程的總承包。使國有大型建筑業企業和企業集團母公司發展成為資金密集、管理密集、技術密集，具備設計、施工一體化，投資、建設一體化，國內、國外一體化的綜合類建筑龍頭企業。作為綜合類建筑龍頭企業還必須逐步加大推行EPC、PMC、CM等國際通行的工程建設總承包方式的力度，逐步提高和完善BOOT、BOT等投資開發功能，提高市場競爭力和國際承包市場占有份額。

（3）要象國際的大型建筑企業一樣，壯大建筑業企業集團母公司實力。國有大型建筑企業和企業集團要充分發揮企業集團內部技術優勢互補的組合效應，專業分工協作的規模效應，資金集中運作的放大效應和整體效應。母公司要充分發揮資本經營和生產經營兩方面的功能，逐步增強科研開發能力，人才開發能力，投資融資能力、工程總承包能力，多元化經營和跨國經營能力。大型建筑企業母公司與要象大型國際建筑公司一樣，高度重視項目管理工作。集團母公司一定要直接抓工程項目、直接抓項目管理。要進一步完善項目經理責任制。項目經理是企業法定代表人在工程項目上的代理人，受企業法定代表人的委托和授權，在授權范圍、授權內容和授權期限內行使職權。[page]

（4）國有大型建筑企業要大力推進技術進步，提高企業經濟增長的科技含量和質量。建立完善建筑業企業技術創新機制，全面提高企業技術創新能力。建筑業大型企業要建立健全企業技術中心，加速形成有利于技術創新和科技成果迅速轉化的有效運行機制。支持企業進行以市場為導向的技術改造，注重發揮已有基礎和潛力，注重與高新技術產業相結合。積極引進、吸收、消化世界先進科技成果力，提高工程建設的科技含量。

（5）逐步改變總公司下設多級企業法人的狀況，總公司應主要通過地區公司和專業部門，以合理而專業的組織架構和強有力的財務控制體系來管理所承接的各項工程。為適應社會化大生產要求和國際工程承包市場發展趨勢，建筑業大型企業和企業集團應逐步改變總公司下設分成多級企業法人的狀況，可以通過賣出子公司的產權，組建和充實由母公司直接控制的非法人地區公司或專業部門，通過改革總公司的內部組織結構等多種方式，逐步改變總公司下設分成多級企業法人的狀況，集團內部應有強有力的財務管理體系和嚴格的報告制度。總部主管運營副總裁、主管財務副總裁、主管行政的總裁分別接受來自各分部和機構相關部門人員的報告。每個項目經理向各分部領導報告。集團總公司通過財務體系對各分部、機構以及項目進行管理和控制。各分部財務主管同時向分部總裁和集團主管財務官匯報，各項目財務同時向項目經理和主管分部的財務主管匯報。當發現某項目或分部出現非正常的跡象，總公司可派人幫助項目經理或分部總裁根據系統的數據，找出解決問題的方法。

（6）加強企業的人員培訓。國有大型建筑企業集團要建立、健全培訓中心。重點培訓企業經營管理人員、項目經理和關鍵崗位的操作工人，要加強施工一線操作工人的培訓和教育，將培訓、考核與上崗、晉升掛鉤。要適當增加培訓費用和培訓時間。公司應有專門固定的項目培訓課程，針對大型項目某些專業主要是在項目上設立專門課程。對專業課題，員工可向公司申請，在得到批準后，直接到專業培訓中心進行培訓。對具有管理發展潛力的員工，可集中安排到專業培訓中心進行專業培訓。