中建八局實施工程總承包的現狀中國建筑第八工程局早在90年代初就對總承包管理進行了初步嘗試和探索。只有積極培育和發展智力密集型的工程總承包，提高企業核心競爭力，搶占高端市場，才能保證企業的可持續發展。特別指出法人層次對項目的管理主要是做好總承包項目管理的策劃，明確總包項目管理模式。實施“一個試點，兩個一批”發展戰略，全面實施工程總承包管理2004年，以建設部《工程總承包項目管理試點方案》為契機，中建八局成功申報了部級總承包試點工程“東莞康華醫院”項目，成為我國六個部級總承包試點工程之一。關于實施總承包管理，占領高端市場的法律問題，大律網小編為大家整理了建筑工程律師相關的法律知識，希望能幫助大家。

中建八局實施工程總承包的現狀

中國建筑第八工程局早在90年代初就對總承包管理進行了初步嘗試和探索。1992年承建的富華游樂中心，采用DB工程總承包；1996年阿爾及爾松樹俱樂部、2000年上海重機廠房，采用EPC工程總承包，都取得了較好的經濟效益和社會效益。

2003年公司下發了《總承包管理辦法》和《項目考核評價辦法》，對總承包管理的概念、理念、原則、方式和方法及項目考核評價都做出了明確規定。2004年以建設部《工程總承包項目管理試點方案》為契機，通過實施“一個試點，兩個一批”戰略，涌現出了大連文化廣場（P-C工程總承包）、天津泰達會展中心（MPC項目管理總承包）、廣州新白云機場、南寧會展中心（P-C工程總承包）、南京地鐵指揮中心、武漢體育中心、濟南國際機場等一批總承包管理規范，運行效果好、影響力大、在質量、進度、安全、CI及現場管理等方面都處于高水平的項目。這些項目充分顯示了工程總承包的專業協作優勢和技術優勢，確保了高、大、精、尖、特等各級重點工程優質、高效、高速的完成，得到了政府和業主的肯定和贊譽。

總體看，國內建筑企業實施工程總承包的項目為數不多，更多的則定位在施工總承包。雖然在一定時期內這種模式將處于主導地位，但從發展的角度看，施工總承包的效益差、利潤低，總包管理費一般作為讓利收取的很少。在建筑企業主營業務利潤主要靠主承建的情況下，利潤逐年下降，必將影響企業乃至危及建筑行業的未來發展。而工程總承包在采購、設計、施工等環節交叉深化，減少環節之間的費用損失，一定程度上降低了造價，增加了利潤，是一種雙贏的選擇。只有積極培育和發展智力密集型的工程總承包，提高企業核心競爭力，搶占高端市場，才能保證企業的可持續發展。

培育和推廣總承包管理模式的具體措施

積極引導和實施總承包管理，落實法人層次管項目

進入21世紀，中建八局建立總承包管理組織體系，局和公司先后成立了兩級項目管理委員會，制定了以項目經理責任制和項目成本核算制為內容的“兩制”實施辦法。2004年，中建八局對項目管理實施分層負責、分級控制，制訂了《法人層次管項目職責匯編》，明確了各層次在項目管理中的職責。特別指出法人層次對項目的管理主要是做好總承包項目管理的策劃，明確總包項目管理模式。2005年結合中建八局總承包管理發展戰略，編制完成了《中建八局總承包管理實施手冊》，進一步明確了總承包管理理念、組織形式、管理原則、管理手段和方式等，通過完善總承包管理體系和流程，規范了總承包項目管理行為，積極引導、促進、培育和發展中建八局工程總承包，全面提升企業核心競爭力。

實施“一個試點，兩個一批”發展戰略，全面實施工程總承包管理

2004年，以建設部《工程總承包項目管理試點方案》為契機，中建八局成功申報了部級總承包試點工程“東莞康華醫院”項目，成為我國六個部級總承包試點工程之一。同時，八局提出實施“一個試點、兩個一批”發展戰略，通過試點引路，示范帶路，總承包管理高起點、高質量、高標準的樹立典型、規范運作，輻射和帶動了周邊項目的總承包管理水平。通過局和公司兩個層次的示范工程引路，全局樹立了“服務業主，無份外之事；管理分包，無不管之事”和“總包負總責，竣工交鑰匙”的總承包管理理念，總包管理以點帶面，提升了全局總承包管理整體水平，同時也培養出一批熟悉總承包管理、具有豐富專業知識和協調能力的施工總承包管理人才。

加強資源整合，優化生產要素的合理配置

完善總承包管理體系，推廣責任工程師制度，培育總承包管理復合型人才隊伍。責任工程師制是中建八局在推行總承包管理模式中摸索總結出的管理經驗。責任工程師制的核心是強調現場工程師在項目上的綜合管理作用，它要求責任工程師在項目經理的領導和職能部門的指導下，具體負責項目的某一區域或某一分部分項工程從計劃、技術、質量、安全成本到生產乃至經營等方面的全面組織、協調及管理工作。而一般項目經理部機構設置中設總包副經理和總包管理部，負責對土建以外的其他工程的管理，這種方式往往因為其職能與項目技術、質檢、安全、商務等業務部門過多的交叉，導致互相扯皮、推諉，管理混亂，影響總包管理的效果。通過責任工程師制度的推行，理順了項目總承包的管理程序，優化了總承包管理的流程，責任工程師也在總承包管理中發揮出越來越重要的作用。同時培養一批具有綜合管理素質的復合型人才，提高總包管理能力和企業綜合競爭力。

有效集中資金管理，提高資金使用效率。中建八局通過實施項目總承包管理，對項目資金實行“收支兩條線、資金集中管”的管理模式，項目收到工程款后統一匯入法人收款專戶，法人按預算劃撥給區域公司和項目。為有效保證資金集中到法人帳戶，局在各主要經營區域和直營公司設立資金經理，代表局統一集中資金，按指令劃撥資金（項目部不設收支帳戶）。通過實施資金集中管理，不但提高了資金的效率，對平衡企業資金、緩解資金緊張的矛盾起到了積極作用；同時為實行大宗材料集中采購提供了條件，杜絕了項目資金使用無預算、支出失控的情況發生。

實施項目生產要素集中采購，資源整合有效配置。為實現項目的集約經營，八局對采購生產要素（材料、設備、分包隊伍等）的方式進行改革。建立勞務基地，重視簽訂用工協議，建立勞務資源庫；大宗材料實施集中采購，零星材料實施包干或限價采購，采購權主要集中在公司，公司實行招標采購，變分散、不夠透明的采購為集中、公開采購，降低了采購成本。

強化總承包成本控制，創造效益最大化

以《項目管理目標責任書》為載體，落實項目經理責任制和成本核算制。中建八局自1998年開始倡導并堅持推行“兩制”，收到了顯著的成效。主要做法是，項目中標后，企業將項目效益分為經營效益和管理效益，通過“標價分離”確立項目責任成本。企業法人與項目經理簽訂目標責任合同書，明確項目管理目標和經濟指標，如責任成本、責任成本降低率以及工期、質量、安全等；項目再將這些目標和指標進行層層分解，落實到每個崗位人員，定期或按形象進度進行考核，掌握成本的運行狀況，及時分析存在的問題，采取糾偏措施。

制定費用定額，為“標價分離”和費用控制創造條件。總部在總結和深入調研的基礎上，制定了加強成本控制的一系列管理辦法，包括《項目成本管理辦法》、《項目成本核算辦法》、《材料、臨時設施核算管理辦法》等。這些辦法的核心是實行定額和預算管理，強化責任制的落實，同時再次明確了成本控制的主管部門、相關部門的職責。

積極探索專業分包模式，提高項目利潤水平。抓好專業分包是實施總承包管理的重點和難點。總承包項目部是生產管理中心，各專業分包是生產實施中心。八局推行建立內部模擬市場，引入專業分包競爭機制，主承建單位和各專業分包隊伍參與競標，并以合同為依據明確總、分包的責、權、利，按照合同條件和勞務資源條件，選擇勞務清包、實物量分包、平方米清包工等多種分包方式，進一步降低了項目成本。從管理機制上杜絕總包與主承建、主承建與專業分包等責任不清而引發的質量、工期、進度等問題和矛盾。這項管理機制的推廣將強化工程總承包的組織協調與管理力度。

實行風險抵押承包，創新管理模式。近年中建八局采取風險抵押制，有效地調動和提高了項目管理人員的積極性與責任心。如第二公司16個新開工項目均實施了風險抵押承包，利潤責任目標總額為6961萬元，平均產值利潤率10.01％，產值利潤率最高的為14.2％。繳納風險抵押金最高的占合同額的2％，項目經理部風險抵押金繳納最高的達150萬元，16個項目共繳納風險抵押金672.79萬元。

加強總承包合同管理，提高履約能力

隨著建筑市場競爭的加劇，承發包雙方的地位不對等，業主將更多風險轉嫁給施工企業。因此，增強合同意識，加強風險管理已成為項目總承包管理的一項重要法律保障。

實行項目合同交底，實施履約警示。近年來通過合同交底工作，使項目管理人員增強了合同意識，避免了履行合同中發生違約行為，提高了履約能力。對合同的履約過程進行監督（通過履約報表），當出現與合同有偏差或將要出現偏差時，及時向項目發出履約警示，說明其行為的風險程度及經濟后果，或由于其不良的履約行為，致使后續工作被動的程度。通過及時采取糾正措施，減少了違約損失，提高了企業的履約能力。

以科技為支撐，加強工期管理，降低成本，提高效益。南寧會展二期鋼結構屋架整體吊裝施工中，項目經理部經科學論證，大膽采用目前國內尚不多見的四機抬吊工藝將整榀鋼屋架（約85m）地面組裝后利用汽車吊平移就位，僅40天完成吊裝任務，在保證質量的同時比原方案節省工期30天，降低施工成本60萬元。局制定了《項目工期管理辦法》，明確了各級、各類人員的職責，定期進行考核。合同工期履約率與公司主要領導掛鉤，工期列入項目管理目標考核，建立工期臺帳和工期索賠簽證。

加強質量與安全管理，實施責任追究制。質量管理主要通過運行ISO9001標準，實施質量管理。質量管理做好質量策劃（包括創優策劃）工作，力求做到“一次成優”，嚴格過程控制，注重技術創新，降低質量成本。安全管理推行職業安全健康管理體系，借鑒上海市的做法，全面推行現場安全體系達標認證。

強化過程監督和竣工考核，兌現項目承包責任

為規范項目管理行為，鑒定項目管理水平，確定項目成果，八局制定了《項目管理考核與評價辦法》，推行項目月度考核，公司季度考核，局半年考核，定期對項目進行考核評價與總結，加強過程控制，以定量考核為主（工期、質量、安全、成本、回收款），定性考核為輔（三大體系、過程管理資料）。對管理達不到要求或經濟指標出現明顯偏差的，提出警示，必要時撤換項目班子或項目經理，避免項目造成虧損“黑洞”。工程項目竣工后，進入兌現考評程序。經考評后符合兌現條件的，實施兌現，兌現分步實施。未完成《項目管理目標責任書》確定的利潤目標，其差額從個人繳納的風險抵押金中抵扣，風險抵押金不足抵扣的，從以后的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《項目管理目標責任書》確定的額度為止。

變革項目管理模式，2005年全局推廣應用《中建八局工程項目管理系統》，構筑了“一個平臺、兩個層次”：《中建八局項目管理系統》網絡平臺，管理層與操作層，使原本相對獨立的局本部、分散的各公司及各個項目部的工程管理，以及不同管理層次的項目管理，科學有效地、整合在一個項目管理平臺上，縮短了管理鏈條，實現了扁平快的管理機制。以信息化為手段，變革項目管理模式，使企業資源管理得到了系統的集成化整合，提高了企業對接市場的快速反應能力，同時提升了總承包管理綜合水平。

進一步推廣總承包管理模式，增強企業核心競爭力的幾點思考

總承包管理的實施也必然與傳統的管理模式和觀念發生沖突，因此會存在一系列各種各樣的問題。

在以總承包項目為成本中心的法人層次管項目的基礎上建立強有力的總包管理體系，形成總承包的組織管理優勢。加強組織力度，成立兩級項目管理委員會和總承包領導小組，公司成立以經理掛帥的工程總承包工作指導小組，強化決策層面的管理理念，統一思想實現項目效益最大化。

推廣責任工程師制，培育適合總承包管理需要的復合型人才，構建企業發展的人力資源優勢。推行責任工程師制不僅使項目管理體制立即向總承包職能轉變，各職能部門實行總分包對口管理，“責任”明確，較好地滿足了總包管理的需要；而且責任工程師能得到總包項目管理一線全面鍛煉。

深化“兩制管理”創造總承包管理利潤增長點，構筑企業發展的成本優勢。實施項目管理目標責任書和項目管理風險抵押承包，全面落實項目管理人員責任制，建立內部材料、物資采購模擬市場，建立健全法人層次與項目層次“兩控成本”的運行機制，由法人層次提供合格供應商名錄，項目經理部實行招標采購；項目實行限額領料，推行“細分成本、兩控對比、隨機調整、日清月結”，嚴格過程控制。項目經理責任制和項目成本核算制使全局的施工生產始終保持了高速增長的態勢。

完善工程總承包功能建設，全面提升企業的管理優勢。對市場資源的掌握和對分包商的管理是實施總承包的核心環節。必須從項目動作前期的咨詢服務、設計和融資等功能入手，全力打造工程總承包能力。

立足施工總承包，向EPC前后延伸。立足施工總承包，向前后服務領域延伸，增加咨詢服務功能，與工程總承包相互滲透相互融合，向全過程和全方位服務方向發展，對建筑業打造總承包管理能力是非常必要，并為承包商盡早參與項目提供了良機。這也是EPC工程總承包向前的延伸。

優化設計，提高總承包管理效益。隨著建筑業項目管理模式的轉變和工程總承包CM模式的推行，采用快速路徑法的同時，從建設前期就參與工程實施中，為設計人員提供施工方面的建議并隨后負責施工過程管理，因此承包商需自行完成大量的施工圖設計和深化施工詳圖設計。如：康華醫院項目按“邊完善設計、邊組織施工”工作流程進行，以地下室地基基礎優化設計為例，總包單位根據土方開挖過程中發現的實際地質狀況和以往類似土質的施工經驗，進行優化施工圖設計，與原方案相比，優化比例達68.3%，節約成本約400余萬元。首都機場協助設計院進行優化和深化設計圖1150多張，累計辦理圖紙洽商、變更等問題1200余個，解決重大問題設計問題500余個。這些實例，可以鮮明而深刻地告訴我們在設計、施工緊密融合與深度交叉的背后，實施總承包管理蘊藏著巨大的經濟效益和社會價值，所以增強企業的設計功能才有可能在工程總承包市場上具備更強的競爭力。

增強融資功能帶動工程總承包發展。開展工程總承包業務，特別是承接BOT、BOOT項目，建筑企業必須具備很強的融資能力。為實施工程總承包項目管理創造條件，從運營資本的深層次提高建筑企業在一級市場的競爭力。

調整經營策略，縮短了建設周期，占領高端市場，形成企業發展的市場優勢。將目前承接施工總承包為主的經營向前延伸到項目決策和設計階段，為承接工程總承包和項目管理業務奠定基礎，積極運作BOT和BOOT項目以融投資項目帶動工程總承包發展。

在利益與風險并存，機遇與挑戰同在，競爭與合作共存的今天，我們要用戰略的眼光看待工程總承包，充分認識到建筑企業與國內外大型承包商的差距，研究和探索總承包管理基本理論和實踐運用，提升企業核心競爭力。