公司拖欠工資導(dǎo)致員工自殺身亡要負(fù)責(zé)嗎



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“成事不說,遂事不諫,既往不咎”出自《論語•八佾》,原指對(duì)已定局的事情不必再議論、已實(shí)施的事情不必再勸諫、過去的錯(cuò)誤不必再追究。在企業(yè)發(fā)展管理中,這句話蘊(yùn)含著深刻的管理智慧,既能提高決策效率,也能塑造企業(yè)文化 1. "成事不說"——聚焦未來,減少內(nèi)耗 對(duì)已經(jīng)成功的事情不過度討論,避免陷入自我陶醉或爭(zhēng)論功勞。 管理意義: ? 避免沉溺過去:企業(yè)成功容易滋生惰性,管理者需引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)向前看,而非反復(fù)復(fù)盤功勞。 ? 減少內(nèi)部爭(zhēng)功:過度討論"誰做的"易引發(fā)團(tuán)隊(duì)矛盾,應(yīng)更關(guān)注"下一步做什么"。 2. "遂事不諫"——尊重執(zhí)行,提高效率 影響:對(duì)已經(jīng)決策并執(zhí)行的事不再反復(fù)勸諫,確保行動(dòng)連貫性。 管理意義: ? 維護(hù)決策權(quán)威:避免因事后質(zhì)疑導(dǎo)致執(zhí)行者猶豫,削弱團(tuán)隊(duì)信心(如戰(zhàn)略已定,中途反復(fù)修改易失敗)。 ? 強(qiáng)化執(zhí)行力:亞馬遜貝索斯推崇" disagree and commit"(異議后仍全力執(zhí)行),確保團(tuán)隊(duì)行動(dòng)一致。 ? 警惕例外:僅適用于常規(guī)決策,若發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)仍需及時(shí)糾偏。 3. "既往不咎"——容錯(cuò)創(chuàng)新,輕裝前行 影響:對(duì)過去的錯(cuò)誤不苛責(zé),創(chuàng)造敢試錯(cuò)的環(huán)境。 管理意義: ? 鼓勵(lì)創(chuàng)新:谷歌允許"敗得起的失敗",員工敢嘗試高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目(如Google Glass雖終止,但積累了AR技術(shù))。 ? 減少官僚文化:若過度追責(zé),員工會(huì)掩蓋問題(如豐田"不責(zé)備文化"鼓勵(lì)主動(dòng)暴露隱患)。 ? 邊界意識(shí):原則性錯(cuò)誤(如瀆職)仍需問責(zé),但戰(zhàn)術(shù)性失敗應(yīng)寬容。 對(duì)企業(yè)管理的綜合價(jià)值 1. 提升決策效率:減少對(duì)"過去"的糾結(jié),聚焦資源解決未來問題。 2. 塑造務(wù)實(shí)文化:團(tuán)隊(duì)更關(guān)注行動(dòng)和結(jié)果,而非空談或推諉。 3. 降低創(chuàng)新成本:容忍試錯(cuò)能激發(fā)突破性創(chuàng)新(如SpaceX多次爆炸后成就可回收火箭)。 應(yīng)用建議 管理者表率:公開表態(tài)"不翻舊賬",如雷軍小米內(nèi)部強(qiáng)調(diào)"向前看五步,不回頭一步"。 制度配套:建立"快速?gòu)?fù)盤→總結(jié)→清零"機(jī)制(如阿里"裸心會(huì)"只反思不追責(zé))。 平衡藝術(shù):重大戰(zhàn)略錯(cuò)誤仍需深度復(fù)盤,避免重復(fù)踩坑。 "管理注意力資源"——企業(yè)最寶貴的不是金錢,而是團(tuán)隊(duì)心智的聚焦方向。用好這一原則,能有效減少內(nèi)耗,推動(dòng)持續(xù)增長(zhǎng)。北京天用律師事務(wù)所 243評(píng)論
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接班人是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心引擎,接班人是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵保障,其重要性不僅體現(xiàn)在權(quán)力交接的平穩(wěn)過渡,更關(guān)乎企業(yè)的戰(zhàn)略延續(xù)、文化傳承、創(chuàng)新活力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。缺乏合格的接班人,企業(yè)可能面臨戰(zhàn)略斷層、文化稀釋、競(jìng)爭(zhēng)力下降,甚至走向衰落。 蘋果(Apple):?jiǎn)滩妓谷ナ篮?,?kù)克(Tim Cook)成功延續(xù)“產(chǎn)品極致化+供應(yīng)鏈優(yōu)化”戰(zhàn)略,使蘋果市值從3000億增長(zhǎng)至3萬億美元。 反面案例:某些家族企業(yè)因接班人戰(zhàn)略失誤,導(dǎo)致業(yè)務(wù)萎縮甚至破產(chǎn)(如部分傳統(tǒng)制造業(yè))。 文化傳承:防止組織靈魂流失 阿里巴巴:張勇接棒馬云后,繼續(xù)強(qiáng)化“客戶第一”文化,推動(dòng)組織升級(jí)。 反面案例:某些企業(yè)因接班人忽視文化,導(dǎo)致員工歸屬感下降、人才流失。 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng):避免“守成思維” 微軟(Microsoft):納德拉(Satya Nadella)接任CEO后,推動(dòng)云優(yōu)先戰(zhàn)略,使微軟重回科技巔峰。 反面案例:柯達(dá)(Kodak)因接班人未能適應(yīng)數(shù)碼時(shí)代,最終破產(chǎn)。 風(fēng)險(xiǎn)抵御:確保企業(yè)韌性 華為:任正非通過輪值CEO制度培養(yǎng)接班人,確保公司在極端環(huán)境下仍能穩(wěn)健發(fā)展。 反面案例:某些企業(yè)因突發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人更迭(如創(chuàng)始人猝逝),導(dǎo)致股價(jià)暴跌、業(yè)務(wù)動(dòng)蕩。 如何培養(yǎng)優(yōu)秀接班人? 1. 早期識(shí)別與系統(tǒng)培養(yǎng) 內(nèi)部梯隊(duì)建設(shè):(如GE的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃”) 輪崗歷練(如京東的“管培生制度”) 2. 文化價(jià)值觀的深度滲透 接班人需深刻理解企業(yè)使命(如豐田的“精益生產(chǎn)”文化傳承) 3. 實(shí)戰(zhàn)考驗(yàn)與漸進(jìn)放權(quán) - 李嘉誠(chéng)讓李澤鉅逐步接管長(zhǎng)和系業(yè)務(wù),而非突然交棒 4. 建立科學(xué)的接班人評(píng)估體系 - 評(píng)估維度:戰(zhàn)略眼光、領(lǐng)導(dǎo)力、文化契合度、創(chuàng)新能力。 接班人決定企業(yè)未來 優(yōu)秀接班人= 戰(zhàn)略延續(xù)性+ 文化生命力 + 創(chuàng)新動(dòng)能+ 抗風(fēng)險(xiǎn)能力 企業(yè)若無接班人計(jì)劃,如同大廈無地基,風(fēng)雨來臨必傾覆。無論大型企業(yè)還是中小公司,都應(yīng)盡早建立接班人培養(yǎng)機(jī)制,我們的常青樹為企業(yè)量身定做接班人培養(yǎng)方案,助力企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。
北京天用律師事務(wù)所 847評(píng)論 -
“天下難事必作于易,天下大事必作于細(xì)”(出自《道德經(jīng)》)體現(xiàn)了老子“由易入難、由細(xì)至大”的哲學(xué)思想,對(duì)企業(yè)管理具有深刻的啟發(fā)意義。 1. 戰(zhàn)略層面:分解目標(biāo),化難為易 啟示:宏大目標(biāo)需拆解為可執(zhí)行的小步驟。 應(yīng)用:將長(zhǎng)期戰(zhàn)略分解為階段性目標(biāo)(如年度/季度計(jì)劃),降低執(zhí)行難度。 采用“敏捷管理”或“OKR工具”,通過關(guān)鍵結(jié)果(KR)的細(xì)化推動(dòng)總體目標(biāo)(O)實(shí)現(xiàn)。 案例:豐田的“精益生產(chǎn)”通過持續(xù)小改進(jìn)(Kaizen)實(shí)現(xiàn)效率質(zhì)變。 2. 執(zhí)行層面:注重細(xì)節(jié),夯實(shí)基礎(chǔ) 啟示:細(xì)節(jié)決定成敗,系統(tǒng)性工程依賴每個(gè)環(huán)節(jié)的精準(zhǔn)落實(shí)。 應(yīng)用: 建立標(biāo)準(zhǔn)化流程(SOP),確保基礎(chǔ)動(dòng)作規(guī)范(如麥當(dāng)勞操作手冊(cè))。 通過“PDCA循環(huán)”(計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-改進(jìn))持續(xù)優(yōu)化細(xì)節(jié)。 案例:華為“狼性文化”中強(qiáng)調(diào)“點(diǎn)滴積累”,連會(huì)議紀(jì)要的格式都嚴(yán)格規(guī)范。 3. 創(chuàng)新層面:從小處切入,漸進(jìn)式突破 啟示:顛覆性創(chuàng)新往往始于微小的改進(jìn)。 應(yīng)用: 鼓勵(lì)員工提出“微創(chuàng)新”(如生產(chǎn)線工具改良)。 采用“MVP(最小可行產(chǎn)品)”模式快速試錯(cuò)(如微信初期僅聚焦通訊功能)。 案例:亞馬遜從在線書店擴(kuò)展到全球巨頭,每一步都基于用戶需求的細(xì)微洞察。 4. 團(tuán)隊(duì)管理:培養(yǎng)“積微成著”的思維 啟示:?jiǎn)T工能力提升和企業(yè)文化塑造需從小事積累。 應(yīng)用: 通過“1%進(jìn)步法則”(每日改進(jìn)1%)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣。 用“小事賦能”:讓員工從負(fù)責(zé)具體任務(wù)中獲得成就感。 案例:星巴克通過“伙伴文化”(如尊重每位員工的意見)提升凝聚力。 5. 風(fēng)險(xiǎn)控制:防微杜漸,規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn) 啟示:小問題可能引發(fā)大危機(jī),需早期干預(yù)。 應(yīng)用: 建立“風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制”(如財(cái)務(wù)現(xiàn)金流周報(bào)、客戶投訴24小時(shí)響應(yīng))。 推行“5Why分析法”追溯問題根源(如豐田生產(chǎn)線故障排查)。 6. 領(lǐng)導(dǎo)力:以身作則,從小事傳遞價(jià)值觀 啟示:領(lǐng)導(dǎo)者通過細(xì)節(jié)行為影響組織文化。 應(yīng)用: 高管參與基層工作(如阿里“百年湖畔”新員工培訓(xùn))。 通過“象征性行動(dòng)”傳遞價(jià)值觀(如任正非自己排隊(duì)打車體現(xiàn)平等文化)。 老子的智慧提醒企業(yè):偉大源于對(duì)簡(jiǎn)單的堅(jiān)持,卓越來自對(duì)細(xì)節(jié)的執(zhí)著。在VUCA(多變、不確定、復(fù)雜、模糊)時(shí)代,這一思想更能幫助企業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打,構(gòu)建長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。北京天用律師事務(wù)所 154評(píng)論
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許瑞林 53評(píng)論 -
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交通事故導(dǎo)致傷者牙齒脫落,評(píng)不上傷殘,能拿多少錢賠償?
許瑞林 441評(píng)論 -
【成功案例】工程款拖欠10年、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人離職,還能要回錢嗎?要賬路漫漫、時(shí)間不等人,陸先生已將近70歲的年紀(jì),折騰了將近快10年了,依然沒有解決這個(gè)要賬難題!2023年3月,陸先生委托了北京天用律所來幫助自己要回工程款。天用律所接案后立即成立專案組,幫助陸先生收集有力證據(jù),因?yàn)楣こ叹嘟駮r(shí)間久遠(yuǎn),需要迅速啟動(dòng)立案程序。 庭審中,被告建筑工程公司對(duì)陸先生的實(shí)際施工人身份不予認(rèn)可,認(rèn)為工程是自己的項(xiàng)目部員工完成的。對(duì)此,天用律師提交了部分工程款的轉(zhuǎn)賬記錄和會(huì)議紀(jì)要,證明陸先生是實(shí)際施工人身份;并提交了竣工結(jié)算文件等多份資料,法院讓建筑工程公司核對(duì)賬目,但其也沒對(duì)出來,因此對(duì)方啞口無言。 最終法官按照天用律師的訴訟請(qǐng)求,全額支持了我方當(dāng)事人主張的工程款本金及6年的利息合計(jì)225萬余元!三月中旬接案,六月底一審勝訴!歷時(shí)僅3個(gè)月,將十年之久的工程款成功收回!
王熙 248評(píng)論