目前國際上流行的幾種工程項目管理模式及其管理方法

目前，國際上主要流行的幾種工程項目管理模式大致如下：

1) PM傳統(tǒng)項目管理模式，即業(yè)主方的項目管理，指項目管理咨詢公司受業(yè)主方的委托，采用科學(xué)的管理思想、組織、方法和手段，對項目投資成本、項目工期進(jìn)度和項目質(zhì)量三大目標(biāo)實施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)。這是目前國際上通用的一種工程項目管理模式，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會合同條件的項目均采用這種模式。

2) CM建筑工程管理模式，又稱階段發(fā)包模式或快速軌道方式，這是近年來在國外比較流行的一種工程項目管理模式，其根本出發(fā)點是縮短項目周期。

3) 設(shè)計-建造與交鑰匙工程管理模式，這是一種較為簡練的項目管理模式，基于采用國際咨詢工程師聯(lián)合會合同條件的項目均采用這種模式。

4) 設(shè)計-管理工程管理模式，這是一種同一實體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式。

5) BOT建造-運營-移交項目管理模式，這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。

在國際工程中，具體的工程建設(shè)項目選用何種項目管理模式，由專業(yè)的工程管理咨詢公司根據(jù)實際情況做項目評估和分析后提供項目建議書給業(yè)主投資方，由項目業(yè)主綜合衡量工程建設(shè)項目各方面的因素后決定。

國際慣例的項目業(yè)主制威力在于它將風(fēng)險暫時轉(zhuǎn)移給承包商以及一系列擔(dān)保機(jī)制。國際慣例的項目業(yè)主制實施有兩個根本前提：一是存在一支精通設(shè)計、招標(biāo)、施工、管理、商務(wù)、法律與外語且具良好聲譽的工程咨詢管理專家隊伍;二是對工程咨詢服務(wù)的內(nèi)容、方式、深度及從業(yè)人員的職業(yè)道德有極其具體而嚴(yán)格的規(guī)范。招標(biāo)投標(biāo)制與工程咨詢管理制度是國際業(yè)主制中對施工承包商選擇與監(jiān)理互為條件、不可分割的兩個面與過程。就重要性而言，顯然工程咨詢管理制度更突出。

國際工程業(yè)主至少要簽訂三個合同：兩個咨詢服務(wù)合同，一個施工承包合同。前者是設(shè)計咨詢合同與工程咨詢管理合同。項目招標(biāo)只是設(shè)計咨詢合同工作內(nèi)容中的一部分。 在任何情況下，工程管理咨詢服務(wù)必須有一個獨立的合同。工程管理咨詢公司必須精通工程所涉及的工程技術(shù)問題的設(shè)計、施工管理、成本控制、項目組織協(xié)調(diào)及項目所在國的相關(guān)技術(shù)規(guī)范和法律問題。

作為一整套業(yè)主投資控制與風(fēng)險約束的機(jī)制，國際項目業(yè)主制旨在實現(xiàn)世界銀行《采購準(zhǔn)則》中的經(jīng)濟(jì)與效率這兩大基本原則。這兩大基本原則必須首先體現(xiàn)在項目招標(biāo)文件的設(shè)計之中,其次是以招標(biāo)投標(biāo)選擇承包商對其施工過程進(jìn)行微觀監(jiān)理。因此，國際項目業(yè)主制全程運作的重中之重是選擇一個充分理解業(yè)主需要、反映與保障實現(xiàn)這種需要的工程管理咨詢顧問。

西方的咨詢業(yè)可分為兩類：設(shè)計咨詢與工程管理咨詢。按國際慣例，一個項目僅招標(biāo)文件的設(shè)計就占項目投資的5%左右。當(dāng)然，這里的設(shè)計文件包括圖紙、技術(shù)規(guī)范、工程量表及合同規(guī)范。這些設(shè)計只是設(shè)計合同中工作范圍的一部分，其他內(nèi)容是招標(biāo)宣傳、資格預(yù)審及評標(biāo)。業(yè)主首先選擇設(shè)計咨詢顧問，顧問設(shè)計的文件付諸招標(biāo)。施工由獨立的中標(biāo)的承包商進(jìn)行。還有一類是“設(shè)計帶建造”及其派生的交鑰匙合同，除設(shè)計、施工外，工程中所需的材料、設(shè)備均由乙方提供。當(dāng)然，也還有議標(biāo)合同，不同形式的合同決定項目當(dāng)事人處于不同的地位，這對投資控制與風(fēng)險約束程度有很大的影響。

工程管理咨詢顧問公司贏得設(shè)計與工程管理咨詢服務(wù)合同的機(jī)會在于展示與表述其設(shè)計和管理如何在時間、成本、技術(shù)質(zhì)量與性能等方面最大限度地體現(xiàn)與滿足業(yè)主的需要以及他有何種機(jī)制與手段保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

國際工程中的業(yè)主一般聘請、組織專門的評審委員會對陳述競爭的工程管理咨詢顧問公司打分，擇優(yōu)錄用。 在選擇施工承包商的招標(biāo)中，業(yè)主一旦選中一位潛在承包商，在向其授予合同之前，須與他談判并要求他遞交占標(biāo)價10%以上的履約保證金。同樣，業(yè)主一旦選擇了一個潛在的工程管理咨詢顧問公司，他們也須進(jìn)行談判。談判除對管理咨詢費、工作內(nèi)容討價還價外，業(yè)主還要求當(dāng)選的工程管理咨詢顧問公司在其設(shè)計與管理中溶進(jìn)那些競爭失利同行的先進(jìn)的技術(shù)、工藝或機(jī)制。

目前，在許多國際商業(yè)銀行融資的項目中，業(yè)主堅持工程管理咨詢顧問公司在被正式授予咨詢合同之前必須遞交超工期與超預(yù)算的保證金。這種機(jī)制充分體現(xiàn)業(yè)主對源頭控制的意識：受到約束的不光是承包商，亦包括了管理咨詢顧問公司。這是工程管理咨詢業(yè)被推向市場的真正含意。只有工程管理咨詢顧問公司像這樣被推向市場，業(yè)主項目執(zhí)行全程的風(fēng)險才會最小化。