目前國際上流行的幾種工程項目管理模式及其管理方法

目前，國際上主要流行的幾種工程項目管理模式大致如下：

1) PM傳統項目管理模式，即業主方的項目管理，指項目管理咨詢公司受業主方的委托，采用科學的管理思想、組織、方法和手段，對項目投資成本、項目工期進度和項目質量三大目標實施控制，并向業主提供合同管理、信息管理和組織協調等服務。這是目前國際上通用的一種工程項目管理模式，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會合同條件的項目均采用這種模式。

2) CM建筑工程管理模式，又稱階段發包模式或快速軌道方式，這是近年來在國外比較流行的一種工程項目管理模式，其根本出發點是縮短項目周期。

3) 設計-建造與交鑰匙工程管理模式，這是一種較為簡練的項目管理模式，基于采用國際咨詢工程師聯合會合同條件的項目均采用這種模式。

4) 設計-管理工程管理模式，這是一種同一實體向業主提供設計和施工管理服務的工程管理方式。

5) BOT建造-運營-移交項目管理模式，這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。

在國際工程中，具體的工程建設項目選用何種項目管理模式，由專業的工程管理咨詢公司根據實際情況做項目評估和分析后提供項目建議書給業主投資方，由項目業主綜合衡量工程建設項目各方面的因素后決定。

國際慣例的項目業主制威力在于它將風險暫時轉移給承包商以及一系列擔保機制。國際慣例的項目業主制實施有兩個根本前提：一是存在一支精通設計、招標、施工、管理、商務、法律與外語且具良好聲譽的工程咨詢管理專家隊伍;二是對工程咨詢服務的內容、方式、深度及從業人員的職業道德有極其具體而嚴格的規范。招標投標制與工程咨詢管理制度是國際業主制中對施工承包商選擇與監理互為條件、不可分割的兩個面與過程。就重要性而言，顯然工程咨詢管理制度更突出。

國際工程業主至少要簽訂三個合同：兩個咨詢服務合同，一個施工承包合同。前者是設計咨詢合同與工程咨詢管理合同。項目招標只是設計咨詢合同工作內容中的一部分。 在任何情況下，工程管理咨詢服務必須有一個獨立的合同。工程管理咨詢公司必須精通工程所涉及的工程技術問題的設計、施工管理、成本控制、項目組織協調及項目所在國的相關技術規范和法律問題。

作為一整套業主投資控制與風險約束的機制，國際項目業主制旨在實現世界銀行《采購準則》中的經濟與效率這兩大基本原則。這兩大基本原則必須首先體現在項目招標文件的設計之中,其次是以招標投標選擇承包商對其施工過程進行微觀監理。因此，國際項目業主制全程運作的重中之重是選擇一個充分理解業主需要、反映與保障實現這種需要的工程管理咨詢顧問。

西方的咨詢業可分為兩類：設計咨詢與工程管理咨詢。按國際慣例，一個項目僅招標文件的設計就占項目投資的5%左右。當然，這里的設計文件包括圖紙、技術規范、工程量表及合同規范。這些設計只是設計合同中工作范圍的一部分，其他內容是招標宣傳、資格預審及評標。業主首先選擇設計咨詢顧問，顧問設計的文件付諸招標。施工由獨立的中標的承包商進行。還有一類是“設計帶建造”及其派生的交鑰匙合同，除設計、施工外，工程中所需的材料、設備均由乙方提供。當然，也還有議標合同，不同形式的合同決定項目當事人處于不同的地位，這對投資控制與風險約束程度有很大的影響。

工程管理咨詢顧問公司贏得設計與工程管理咨詢服務合同的機會在于展示與表述其設計和管理如何在時間、成本、技術質量與性能等方面最大限度地體現與滿足業主的需要以及他有何種機制與手段保證目標的實現。

國際工程中的業主一般聘請、組織專門的評審委員會對陳述競爭的工程管理咨詢顧問公司打分，擇優錄用。 在選擇施工承包商的招標中，業主一旦選中一位潛在承包商，在向其授予合同之前，須與他談判并要求他遞交占標價10%以上的履約保證金。同樣，業主一旦選擇了一個潛在的工程管理咨詢顧問公司，他們也須進行談判。談判除對管理咨詢費、工作內容討價還價外，業主還要求當選的工程管理咨詢顧問公司在其設計與管理中溶進那些競爭失利同行的先進的技術、工藝或機制。

目前，在許多國際商業銀行融資的項目中，業主堅持工程管理咨詢顧問公司在被正式授予咨詢合同之前必須遞交超工期與超預算的保證金。這種機制充分體現業主對源頭控制的意識：受到約束的不光是承包商，亦包括了管理咨詢顧問公司。這是工程管理咨詢業被推向市場的真正含意。只有工程管理咨詢顧問公司像這樣被推向市場，業主項目執行全程的風險才會最小化。